Machtspiele: Die Kunst, sich durchzusetzen (Haufe Sachbuch Wirtschaft) (German Edition)

baut. Solche Erklärungen sollten Sie besser nicht allzu ernst nehmen. Solch eine Organisation würde gar nicht funktionieren,nicht zuletzt weil die Wertvorstellungen der Mitglieder sich unterscheiden und weil reibungslose Abläufe in der Organisation nur stattfinden können, wenn die Mitglieder ihre persönlichen Wertvorstellungen zurückstellen. Im Grunde ist es banal und die alltägliche Erfahrung gerade derer, die den unteren Hierarchieebenen angehören: Sie tun, was sie tun sollen, und schalten ihre persönlichen Wertvorstellungen in den Stand-by-Modus (aus dem sie erst wieder hochgefahren werden, wenn es ernst und schmutzig wird).
    Das erleichtert eben auch manches. Man kann Aufträge erledigen, die man für sinnlos oder sogar ein wenig fragwürdig hält, Produkte empfehlen, von denen man abraten würde, oder Versprechungen machen, die niemand in der Organisation halten wird. Nicht wenige Mitarbeiter und Führungskräfte distanzieren sich als Privatperson von dem, was sie tagein, tagaus tun. Und sie machen es trotzdem. Solange es sich nur um "kleine Sauereien" handelt, sehen sie vielleicht sogar mit einem Schmunzeln darüber hinweg.
    Warum tun sie das? Der Grund ist nicht allein, dass sie dafür bezahlt werden, sondern dass sie die Organisation verlassen müssten, wenn sie nicht mehr mitspielen. Und dieser Preis scheint doch sehr hoch zu sein, wie die Organisationssoziologen Stefan Kühl und André Kieserling herausgearbeitet haben. Die Mitglieder einer Organisation lassen sich sehr viel zumuten, um ihr weiterhin anzugehören. Widerstand äußert sich typischerweise in kleinen Sabotageakten, wenn niemand genau hinschaut. Ansonsten aber wird mitgespielt, häufig auch dann noch, wenn das Gewissen aus seinem Energiesparmodus erwacht ist. Im Extremfall begehen die Mitglieder Handlungen, die sie eigentlich ablehnen, sozusagen "große Sauereien". Und dafür können sie die Verantwortung nicht mehr schmunzelnd abschieben. Für Handlungen, die offensichtlich nicht in Ordnung sind, werden sie verantwortlich gemacht. Von denen, die außerhalb der Organisation stehen, ohnehin, aber manchmal auch von der Organisation selbst, die sich allzu gern von ihren "schwarzen Schafen" trennt, wenn die "großen Sauereien" auffliegen.
    Allerdings muss es ja gar nicht zum moralischen Dammbruch kommen. Der Punkt ist vielmehr: In einer Organisation übernehmen wir eine Rolle, die uns ganz eigene Verhaltensweisen abverlangt. Dabei können wir uns recht weit von dem entfernen, was wir im Privatleben als unsere Persönlichkeit betrachten. Einige können ganz gut damit leben, andere leiden still unter dieser Spaltung. Eine dritte Gruppe verhält sich nun auch im Privatleben anders und gleicht ihre Persönlichkeit den neuen Erfordernissen an.
Spielkulturen
    Organisationen können sich sehr stark voneinander unterscheiden. Es gelten jeweils andere Regeln, es werden unterschiedliche Rollen gespielt – und damit sind auch die Machtspiele sehr verschieden, die uns dort begegnen. Ja, auch innerhalb einer Organisation existieren meist mehrere Spielkulturen nebeneinander bzw. über- und untereinander. Einzelne Abteilungen haben ihre ganz besondere Spielkultur, die für die Kollegen anderer Abteilungen nicht leicht zu durchschauen ist. Und wie "oben" gespielt wird, ist für diejenigen an der Basis auch nicht immer klar.
    Wenn Sie neu in eine Abteilung kommen, müssen Sie erst herausfinden, wie hier gespielt wird. Womöglich machen Sie sich Feinde, wenn Sie zu forsch auftreten oder sich von den falschen Leuten vereinnahmen lassen. So ist es keine Seltenheit, dass gerade diejenigen mit besonders offenen Armen auf Neulinge zugehen, deren eigener Stern im Sinken begriffen ist. Das muss jedoch kein Nachteil sein, sofern Sie sich nur rechtzeitig von so jemandem absetzen. Und auch Feindschaften müssen nicht immer ungünstig sein. Womöglich öffnen sich dadurch erst manche Türen. Weil der Feind Ihres Feindes in Ihnen einen Verbündeten vermutet.
    Gravierende Unterschiede gibt es auch im Umgang mit den Vorgesetzten. In manchen Organisationen ist es üblich, Distanz zu wahren. Während es andernorts als Zeichen eines großartigen Betriebsklimas gilt, wenn alle den Chef als Kumpel (selbstredend als "besten Kumpel") betrachten. Dabei sind es manchmal gerade die Kumpelkulturen, die ihre Mitarbeiter besonders schamlos ausnehmen.
    Und nicht immer muss der Vorgesetzte das Sagen haben. Es kommt durchaus vor, dass jemand geschickt die Fäden zieht, der von seiner