Machtspiele: Die Kunst, sich durchzusetzen (Haufe Sachbuch Wirtschaft) (German Edition)

Crozier und Friedberg genannt haben, Kontakte, Fachwissen, Fähigkeiten. Und hier können die Mitarbeiter beim Scheitern noch erheblich nachhelfen.
    Nur wenn die Aufgaben äußerst einfach strukturiert, gut planbar und bis in alle Ecken hinein kontrollierbar sind, kann der Chef darauf vertrauen, dass er doch Erfolg haben wird. Dann braucht er niemanden, der mitdenkt und nachjustiert. Er trägt ihm auf, was er zu tun hat. Der Mitarbeiter handelt so und nicht anders – und das gewünschte Resultat wird sich gar nicht vermeiden lassen. Doch je anspruchsvoller und unübersichtlicher die Aufgabe wird, umso unvermeidlicher landet sie im Graben, wenn es der Mitarbeiter darauf anlegt.
Den Mitarbeiter trifft keine Schuld
    Der Dreh- und Angelpunkt des Spiels ist die Frage nach der Verantwortung. Dem Mitarbeiter muss es gelingen, sich keine Verantwortung anhängen zu lassen. Er tut nur das, was ihm aufgetragen wurde. Basta. Es wäre ein schwerer Fehler, die Pläne vom Chef außerhalb der "Zonen der Ungewissheit" zu hintertreiben und offensichtlich dagegen zu arbeiten. Wer sich dabei erwischen lässt, der kann das ganze Spiel zum Kippen bringen. Mit einem Mal ist er dafür verantwortlich, dass die Sache misslungen ist – und nicht sein Chef. "Es lag an der mangelhaften Umsetzung", heißt es dann. Der Mitarbeiter bekommt ernsthafte Schwierigkeiten. Und der Chef wird weiterhin an seinen kruden Plänen festhalten können.
    Folglich sollten Sie Ihre Abneigung gegen seine Pläne nicht allzu lebhaft zum Ausdruck bringen und schon gar nicht irgendwelche dunklen Drohungen ausstoßen. Damit würden Sie sich nämlich als dankbares Opfer für das "Schuldschieben" empfehlen. Ein versierter Spieler macht solche Fehler nicht. Er hat verstanden, dass sein Chef seinen eigenen Standpunkt durchsetzen möchte. Es wäre völlig aussichtslos, jetzt noch zu argumentieren oder den möglichen Schaden an die Wand zu malen, schlimmer noch: Es wäre verdächtig. Vielleicht würde ihm der Chef die Aufgabe sogar noch entziehen und irgendeinem Speichel leckenden Rivalen übertragen, der die tief hängenden Lorbeeren gerne aberntet. So etwas darf unter keinen Umständen passieren. Also nimmt er die Pläne seines Vorgesetzten zur Kenntnis und tut, was er tun soll. Anders gesagt: Er fährt die Sache in den Graben.
Gefahren
    Eine wichtige Voraussetzung, damit das Spiel funktioniert: Der Vorgesetzte muss auf den Mitarbeiter, der "in den Graben fahren" will, angewiesen sein. Es nützt wenig, wenn er ihn ohne größeren Aufwand austauschen kann, sobald sich erste Schwierigkeiten abzeichnen. Dann hätte der Mitarbeiter nämlich doch die Verantwortung für das Scheitern an den Händen kleben – zumindest wenn es sein Nachfolger auch nur ein wenig besser macht.
    Dieser Gefahr kann der Mitarbeiter begegnen, indem er sich mit seinen Kollegen zusammentut, die ihn ersetzen könnten. Im Idealfall ist die ganze Abteilung entschlossen, die Pläne von oben in den Graben zu fahren. Dagegen kann der Vorgesetzte nur schwer etwas ausrichten. Er müsste versuchen, das Bündnis zu sprengen und die Mitarbeiter gegeneinander auszuspielen. Doch wenn er gerade versuchthat, der ganzen Abteilung seinen Willen aufzuzwingen, stößt er nun erst einmal auf geschlossenen Widerstand.
Gegenstrategien
    Für den Vorgesetzten kommt es erst einmal darauf an zu erkennen, was sich hier zusammenbrauen könnte. Fühlen sich seine Mitarbeiter übergangen? Hat er über ihre Köpfe hinweg entschieden und muss er nun mit Widerstand rechnen? Gibt es die eine oder andere Andeutung, dass sich die Mitarbeiter nicht mehr verantwortlich fühlen? Vielleicht auch versteckte Drohungen? Dann hat der Chef mehrere Möglichkeiten, das Spiel zu durchkreuzen.
    Als Erstes kann er versuchen, die Mitarbeiter doch noch ins Boot zu holen. Er muss verhindern, dass sie sich aus der Verantwortung stehlen und mehr oder weniger verdeckt gegen seine Plane arbeiten. Vielleicht muss er Kompromisse eingehen, den Mitarbeitern an irgendeinem unwesentlichen Punkt entgegenkommen. Oder er erläutert ihnen sein Konzept und bearbeitet sie so lange, bis sie ausdrücklich zustimmen, und sei es auch nur, um ihre Ruhe zu haben. Doch immerhin hat er die Mitarbeiter jetzt mit im Boot. Sollten sie noch immer auf die Idee kommen, den Kahn auf Grund zu setzen, dann erleiden sie wenigstens mit ihm Schiffbruch.
    Die zweite Gegenstrategie besteht darin, sich rechtzeitig nach Alternativen umzusehen. Die müssen gar nicht einmal realisiert werden. Es