Management - von den Besten lernen

erschaffen, das über die Einzelleistungen hinausgeht. Dies gilt bereits im Kleinen: Wer ein Team mit einigen Mitarbeitern führt, muss dafür sorgen, dass die Gesamtleistung mehr ist als die Summe der einzelnen Leistungen. Dies gilt entsprechend für diejenigen, die einen Bereich, eine Abteilung oder eine ganze Organisation führen, nur eben mit größerer Verantwortung.
    Ein Dirigent hört nicht nur die Gesamtaufführung, er hört gleichzeitig auch die Leistung des Einzelnen. Dadurch ergibt sich ein wechselseitiges Wirkungsverhältnis: Indem er nämlich den Anspruch an die Gesamtaufführung hebt, hebt er die Ansprüche an jeden Einzelnen; indem er wiederum dem Einzelnen zu besserer Leistung verhilft, hebt er die Qualität des Gesamtwerks.
    Gute Dirigenten verwenden viel Zeit darauf, den Musikern das Werk als Ganzes, mit Hintergründen und Interpretationen, zu vermitteln. Denn nur wenn das Werk in Intention und Bedeutung verstanden wurde, kann der Musiker es richtig auf seinem Instrument im Sinne des Ganzen interpretieren. Gustav Mahler beispielsweise bestand darauf, dass jeder Musiker mindestens einmal in der Woche selbst im Auditorium saß, um das Zusammenspiel zu hören. Gleichzeitig arbeiten gute Dirigenten intensiv mit den einzelnen Musikern; der große Dirigent und unvergleichliche Mozart-Interpret Bruno Walter schrieb über die tägliche Zusammenarbeit hinaus einmal im Jahr einen Brief an jeden einzelnen Musiker aus seinem Orchester, in dem er, Bruno Walter, aufführte, was er in diesem Jahr von ihm gelernt hatte, woraufhin sich jedes Mal ein wertvoller Dialog entwickelte.
    Entsprechend muss auch der Manager sowohl die Leistungen und Ergebnisse der gesamten Organisation als auch die des Einzelnen im Blick haben, um dann passende Maßnahmen einzuleiten, die zu einer wirkungsvollen, stimmigen Gesamtleistung führen. Während der Dirigent jedoch die anspruchsvolle Aufgabe zu erfüllen hat, das Werk zu interpretieren, ist der Manager zusätzlich auch noch „Komponist“, weil ihm die Aufgabe zukommt, zu durchdenken, welche Beiträge erforderlich sind. Diese Aufgabe hat aber nicht nur er, sondern im Grunde jeder Spezialist .
    Es ist nämlich Folgendes zu beachten: Spezialisiertes Wissen alleine bringt zunächst einmal keinen Nutzen. Dieser entsteht erst dann, wenn es als Beitrag zu einem größeren Ganzen integriert wird. Diese Integration von Spezialwissen in eine gemeinsame Gesamtleistung ist der Zweck und die Funktion von Organisationen. Ohne die Organisation wäre das spezialisierte Wissen des Wissensarbeiters und damit die Person selbst wirkungslos, umgekehrt kann eine Organisation nur dann Wirkung erzeugen, wenn es gelingt, spezialisiertes Wissen auf eine gemeinsame Aufgabe auszurichten.
    Die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel geschieht allerdings nicht automatisch – im Gegenteil. Gerade die Spezialisierung birgt die Gefahr, dass sich die spezialisierten Wissensarbeiter ausschließlich auf ihr Gebiet konzentrieren und dabei das Ganze aus dem Blick verlieren. Außerdem bedingt die hierarchische Struktur in Organisationen, dass jede Ebene eine eigene Sicht der Dinge hat, sogar haben muss, da sie nur so ihre Aufgabe erfüllen kann. Damit eine Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel erfolgen kann, benötigen Sie als Instrument das Führen mit Zielen und Selbstkontrolle .In diesem Zusammenhang müssen Sie als Führungskraft sicherstellen, dass die Unternehmensziele – das vollkommene Ganze – auf allen Ebenen verstanden worden sind. Die Menschen müssen das Ganze sehen und verstehen, welchen Beitrag sie dazu leisten.
    Eine der Regeln für Führungskräfte des legendären CEO von General Electric, Jack Welch, lautete: „ Führungskräfte stellen sicher, dass ihre Mitarbeiter die Unternehmensziele nicht nur kennen, sondern verinnerlicht haben und tagtäglich leben. “ 81 Bis dies auf allen Ebenen und bis zu jedem Mitarbeiter durchgedrungen ist, benötigen Sie unter Umständen viel Geduld. Über sich selbst sagt Jack Welch: „ Es gab Zeiten, in denen ich mir über Unternehmensziele und -ausrichtung so sehr den Mund fransig redete, dass mir das Thema schlicht zum Hals heraushing. “ 82 Er machte trotzdem weiter.
    Indem Sie sich als Kopfarbeiter fragen, was Sie beitragen sollten , können Sie sicherstellen, dass Sie auf die richtigen Ergebnisse abzielen. Diejenigen, die sich diese Frage nicht stellen, arbeiten oft härter und erbringen trotzdem schlechtere Ergebnisse für die Organisation. Die Frage führt