Managementwissen (TaschenGuide)

gleichzeitig vornehmen.
    Ergebnis überprüfen
    Ziele sollten immer für einen bestimmten Zeitraum vereinbart werden. Dann muss überprüft werden, ob sie erreicht worden sind. Findet keine zeitnahe Überprüfung statt, verliert das ganze Verfahren seinen Sinn. Weshalb sollte sich der Mitarbeiter überhaupt für seine Ziele engagieren, wenn sich sein Vorgesetzter nicht um die Ergebnisse kümmert?
Nicht abhaken, sondern analysieren
    Besprechen Sie die Ergebnisse gemeinsam. Analysieren Sie, wie es dazu gekommen ist. Das gilt auch, wenn das betreffende Ziel erreicht oder sogar deutlich übertroffen wurde. Haken Sie das nicht vorschnell als „erledigt“ ab, gehen Sie den Ursachen nach. Vielleicht waren die Umstände günstiger als erwartet, vielleicht hat Ihr Mitarbeiter einen unerwarteten Glückstreffer gelandet, vielleicht aber verfügt er über unerkannte Stärken, die er künftig ausbauen kann.
Ziel nicht erreicht – und nun?
    Wenn Ziele verfehlt werden, so kann das die unterschiedlichsten Ursachen haben – und genau darum geht es. Die Ursachen für das Scheitern gilt es nüchtern zu analysieren: Haben sich die Umstände geändert? War das Ziel zu hoch gesteckt? Hat der Mitarbeiter seine Prioritäten anders gesetzt? Hat er zu wenig Unterstützung bekommen? Mangelt es ihm an Kompetenz oder an Engagement? Sind unerwartet Probleme aufgetaucht? War die Zeit zu knapp?
    Bei der Analyse steht die Frage im Vordergrund, was daraus für die Zukunft zu folgern ist. Vermeiden Sie eine vergangenheitsorientierte Aufarbeitung, unterbinden Sie wenig hilfreiche Schuldzuweisungen. Überlegen Sie gemeinsam, was zu tun ist. Zum Beispiel:
Braucht der Mitarbeiter zusätzliche Qualifikationen? Wie kann er sie erwerben? Braucht er eine Fortbildung?
Kann die Zusammenarbeit mit anderen verbessert werden? Welche Maßnahmen sind erforderlich?
Braucht der Mitarbeiter zusätzliche Ressourcen? Wie sind sie zu beschaffen?
Müssen die neuen Ziele entsprechend nach unten korrigiert werden?
Kann das Ziel zu einem späteren Zeitpunkt erreicht werden? Wie?
Ist es sinnvoll, den Mitarbeiter von anderen Pflichten freizustellen, damit er das Ziel erreicht?
Ziel erfüllt? – Prämie winkt
    Häufig werden die Zielvereinbarungen mit einem Prämiensystem verbunden. Das hat den Vorteil, dass sich der höhere Aufwand für den Mitarbeiter unmittelbar rechtfertigen lässt. Zugleich verschiebt sich aber das Konzept. Es geht nunmehr um die Honorierung von außergewöhnlichen Leistungen oder Zusatzleistungen. Außerdem muss darauf hingewiesen werden, dass ein solches Prämiensystem in der Praxis häufig sehr kompliziert ist, wenn es gerecht sein soll.

Mythos Motivation?
    Nach einem Boom in den 1980er- und 1990er-Jahren ist das Motivieren („Management by motivation“) ein wenig in Verruf geraten. Nicht zu Unrecht, verbirgt sich doch hinter dem Gerede von der Motivation nicht selten der Wunsch nach Manipulation. Oder die Motivation kommt als eine Art Showveranstaltung daher, um die Mitarbeiter zu „begeistern“.
    Dennoch ist wohlverstandenes Motivieren durchaus eine lohnende Managementaufgabe. Es wäre leichtfertig, sich gänzlich davon zu verabschieden.
    Das richtige Motiv zum Handeln
    Was bedeutet Motivation? – Wenn Menschen eine bestimmte Leistung erbringen, so tun sie dies in der Regel nicht grundlos. Für ihr Handeln gibt es ein Motiv, zum Beispiel wollen sie sich Anerkennung erwerben oder belohnt werden. Sie sind also motiviert, eine bestimmte Leistung zu erbringen.
Kann man jemanden motivieren?
    Wenn man davon spricht, jemanden zu motivieren, so ist damit gemeint, dass man ihm ein Motiv gibt oder ein vorhandenes Motiv verstärkt. Ein Motiv kann man niemandem aufzwingen oder unterschieben (das wäre Manipulation). Nur wenn der andere Ihr Angebot tatsächlich zu seinem Motiv macht, hat Ihre Motivation Erfolg.
    Wichtig
    Die Motive werden von denen bestimmt, die motiviert werden sollen, nicht von dem, der motiviert.
Motivation von außen oder aus der Sache selbst
    Die Motivationspsychologie unterscheidet zwei Arten von Motivation:
die extrinsische Motivation, bei der ein Anreiz von außen kommt, eine Belohnung, die dazu führen soll, dass eine bestimmte Leistung erbracht wird,
die intrinsische Motivation, bei der das Motiv in der Leistungserbringung selbst liegt.
    Wenn Sie extrinsisch motivieren, belohnen Sie Leistung zum Beispiel durch Geldprämien, oder Sie drohen bei Nichterfüllung eine Strafe an (etwa Versetzung, Lohnkürzung).
    Wenn Sie intrinsisch