Managementwissen (TaschenGuide)

markieren. (Dies geschieht meist in Form von Jahreszielen.)
    Welche Art von Ziel sinnvoller ist, ergibt sich aus der Art der Tätigkeit Ihres Mitarbeiters. Hilft es Ihrer Organisation, wenn sich Ihr Mitarbeiter eigenverantwortlich bestimmte Aufgaben vornimmt, die nicht in seinem Arbeitsvertrag stehen? Oder wirkt sich das eher negativ aus, weil solche Tätigkeiten gar nicht erforderlich sind und ihn nur von seiner „eigentlichen“ Arbeit abhalten?
    Es geht nicht darum, mit Ihrem Mitarbeiter irgendwelche beliebigen Ziele abzusprechen, mit denen er sich selbst verwirklichen kann. Vielmehr müssen die Ziele Ihrer Mitarbeiter zu den Zielen der Organisation passen.
    Beispiel
    Es hilft wenig, wenn sich ein Marketing-Mitarbeiter einer Handy-Firma zum Ziel setzt, Senioren als Zielgruppe anzusprechen, wenn das wichtigste Unternehmensziel lautet, bei Jugendlichen unter 25 Jahren Marktführer zu werden.
Die Zielhierarchie
    Idealerweise gibt es eine stimmige Hierarchie von Zielen: an der Spitze die Ziele der Organisation, darunter die Abteilungsziele, Ihre Ziele als Führungskraft und schließlich die Ziele des Mitarbeiters. Die unteren Ziele sind die perfekte Konkretisierung der oberen. In der Praxis kommt eine solche Harmonie kaum vor. Und doch muss es darum gehen, die Ziele Ihrer Mitarbeiter auf die übergeordneten Ziele abzustimmen. Dafür können Sie in aller Regel Verständnis erwarten.
    Diese Abstimmung kann nur gelingen, wenn der Mitarbeiter die übergeordneten Ziele kennt. Fordern Sie ihn auf zu überlegen, wie er am wirksamsten dazu beitragen kann, dass diese Ziele erreicht werden.
    Darüber hinaus sollten Sie auch die Ziele der anderen Mitarbeiter im Auge behalten. Nehmen sich zwei das gleiche vor, könnten sie sich in die Quere kommen. Gibt es Ziele, die einander widersprechen, sind Konflikte vorprogrammiert.
Die Ziele müssen konkret sein
    Ungenaue Angaben oder bloße Absichtserklärungen helfen gar nichts: „Die Pressearbeit muss verstärkt werden.“ – Inwiefern? Wie äußert sich das? Was soll geschehen? Denken Sie an Ihre eigenen Ziele: Sie müssen messbar sein.
Die Ziele müssen fordernd sein
    Die Grundfrage an Ihren Mitarbeiter lautet: Was will er erreichen? Ein Ziel, das Ihr Mitarbeiter ohnehin erreicht, brauchen Sie auch nicht zu vereinbaren. Ebenso wenig haben Aufgaben aus dem normalen Tagesgeschäft etwas in den Zielvereinbarungen zu suchen.
Die Ziele müssen erreichbar sein
    Erreichbarkeit ist im doppelten Sinne erforderlich: Einmal muss klar sein, wann das Ziel als erreicht gilt (und wann als verfehlt); zum zweiten darf das Ziel die Fähigkeiten des Mitarbeiters auf keinen Fall überfordern. Bleibt er allzu weithinter dem Ziel zurück, wirkt das demotivierend – und er traut sich künftig weniger zu.
Die Ziele müssen persönlich sein
    Stellen Sie die besonderen Stärken, Interessen und Vorlieben des Mitarbeiters in den Vordergrund. Es sind seine Ziele, die hier vereinbart werden. Soll er sich für sie wirklich verantwortlich fühlen, müssen Sie sein persönliches Profil berücksichtigen.
Beschränken Sie sich auf das Wesentliche
    Wenige, aber wichtige Ziele zu vereinbaren, ist weit wirkungsvoller als viele, die nur dazu führen, dass Ihre Mitarbeiter sich verzetteln. Damit Ziele verbindlich sind, sollten Sie sie schriftlich fixieren. Sorgen Sie dafür, dass auch Ihr Mitarbeiter seine Zielvereinbarung schriftlich bekommt.
    Wenn sich Mitarbeiter falsch einschätzen
    Manche Mitarbeiter schrecken davor zurück, ein anspruchsvolles Ziel zu vereinbaren, nicht weil sie es nicht erreichen könnten, sondern weil sie ihre Fähigkeiten unterschätzen. Dann sollten Sie als Führungskraft deutlich machen, dass Sie ihnen diese Leistung sehr wohl zutrauen. Aber drängen Sie Ihren Mitarbeitern die hoch gesteckten Ziele nicht auf.
    Wichtig
    Fixieren Sie die Ziele so, dass der Mitarbeiter wirklich einverstanden ist. Liegen sie Ihnen zu niedrig, können Sie den Mitarbeiter mehr oder minder dezent anspornen: „Ich bin sicher, Sie können mehr erreichen. Lassen Sie uns in einem Jahr überprüfen, ob ich Recht behalten habe.“
    Auf der anderen Seite überschätzen manche auch ihre Leistungsfähigkeit. Manche Führungskräfte bestärken sie noch darin, in der Überzeugung, wer sich zu viel vornimmt, werde immerhin noch sehr viel leisten. Doch das ist ein Irrtum. Wer seine Kräfte überfordert , leistet nicht mehr, sondern weniger. Achten Sie vor allem darauf, dass sich Ihre Mitarbeiter nicht zu viele Ziele