Managementwissen (TaschenGuide)

motivieren, dann gestalten Sie die Aufgabe selbst so interessant, dass der Mitarbeiter von sich aus bestrebt ist, sie zu lösen.
Belohnungen können schaden
    In zahlreichen Studien hat sich gezeigt, dass nur die intrinsische Motivation geeignet ist, dauerhaft zu wirken und dass Motivation von außen die Motivation, die in der Aufgabe selbst liegt, keineswegs verstärkt, sondern vielmehr sogar zerstören kann.
    Hohe Belohnungen wirken kontraproduktiv, denn sie lenken die Aufmerksamkeit weg von der Leistung hin zur Belohnung. Dieses Phänomen nennt man das Problem der „Überrechtfertigung“. Wenn ein Mitarbeiter für eine Aktivität, die er freiwillig ausgeführt hätte, eine Belohnung erhält, verschiebt sich seine Bewertung. Er erfüllt die Aufgabe um der Belohnung willen und ist oftmals nicht mehr bereit, die Leistung zu erbringen, wenn die Belohnung wegfällt.
Warum Prämiensysteme schwer zu reformieren sind
    Sind Prämien erst einmal eingeführt, ist es riskant, sie zurückzufahren. Denn jede Minderung wird als Bestrafung empfunden und führt unmittelbar zur Demotivation. Nachbesserungen können auf diese Weise ein unzulängliches Prämiensystem vollends ruinieren.
    Beispiel
    In einer Spielwarenfabrik erhöhte sich die Arbeitsleistung schlagartig. Der Grund: Die Arbeiterinnen hatten vorgeschlagen, die Geschwindigkeit des Fließbands selbst bestimmen zu können. Dadurch waren sie wesentlich zufriedener mit ihrer Arbeit (intrinsisch motiviert). Ihre Leistung lag um bis zu 50 % über dem ursprünglich angepeilten Wert.
    Dank einer Prämienregelung (extrinsische Motivation) verdienten sie schließlich mehr als Facharbeiter aus anderen Abteilungen. Das sorgte für heftige Konflikte. Die Betriebsführung sah sich gezwungen, einen Teil der Prämie zu streichen. Daraufhin sackte die Produktivität schlagartig ab. Als dann wegen der wachsenden Spannungen die alten Verhältnisse wieder hergestellt werden mussten, kündigten fast alle Arbeiterinnen.
Nur „angemessene“ Belohnungen motivieren
    Nun können Prämien durchaus auch die Motivation verstärken. Nämlich dann, wenn sie als angemessen empfunden werden. Es wäre also nicht sehr hilfreich, auf Belohnungen und „Leistungsanreize“ ganz zu verzichten, zumal wenn sich der Eindruck einstellen könnte, dass der Mitarbeiter unterbezahlt wird und sich seine höhere Leistung „nicht lohnt“.
    Wie Sie wirklich motivieren
    Im Vordergrund müssen die Motive Ihrer Mitarbeiter stehen. Und die sind sehr individuell. Ganz allgemein aber sollten Sie als Führungskraft dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Leistungen als sinnvoll erleben können, zum Beispiel durch die folgenden Maßnahmen:
Übertragen Sie Ihren Mitarbeitern interessante Aufgaben, bei denen sie ihre Kompetenz ausspielen können.
Erkennen Sie echte Leistung an und üben Sie sachliche Kritik. Durch übertriebenes Lob entwerten Sie Ihr Urteil.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern Gelegenheit, sich fortzubilden und neue Kompetenzen zu erwerben.
Überlassen Sie es Ihren Mitarbeitern, auf welche Art sie ihre Aufgabe lösen. Für Sie zählt einzig das Ergebnis.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl wirksam zu sein. Informieren Sie sie über die Folgen ihrer Arbeit.
Motivator Nummer 1: Demotivation vermeiden
    Vielleicht die zuverlässigste Methode, Mitarbeiter zu motivieren, besteht schlicht darin, sie nicht zu demotivieren. Minimieren Sie negative Einflüsse wie rigide Kontrolle, eintönige, sinnlose Tätigkeit, starken Konkurrenzdruck und geringe Wirksamkeit. Wenn Mitarbeiter erleben, dass ihre Leistung irgendwo im Unternehmen versandet, fühlen sie sich kaum zu einem besonderen Engagement angestachelt.
    Wichtig
    Nicht jeder Mitarbeiter will motiviert werden. Manche wollen einfach ihren Job tun und im Übrigen in Ruhe gelassen werden. Auch das gilt es zu respektieren.
    Checkliste: Motivierende Arbeitsgestaltung
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Ist die Tätigkeit des Mitarbeiters abwechslungsreich?
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Werden unterschiedliche Kompetenzen verlangt?
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Lässt sich die Aufgabe als sinnvolles Ganzes begreifen?
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Hat die Tätigkeit des Mitarbeiters einen Sinn, einen Nutzen für andere? Kennt er ihn genau?
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Verfügt der Mitarbeiter über Entscheidungskompetenzen?
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Ist die Tätigkeit weitgehend selbstbestimmt?
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Bekommt der Mitarbeiter Informationen über die Ergebnisse seiner Arbeit?
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Kann der Mitarbeiter Dinge ausprobieren? Wird er zum Experimentieren ermutigt?
    Je mehr Fragen aus dieser Checkliste mit „Ja“ beantwortet werden