Managementwissen (TaschenGuide)

das ist zu kurzfristig gedacht. Wenn Sie erst einmal Erfahrung im Delegieren haben, fällt Ihnen das Briefing leichter.
    Kontrolle muss sein
    Delegieren bedeutet nicht, dass Sie nach dem Prinzip verfahren „aus den Augen, aus dem Sinn“. Von Anfang an muss klar sein, dass Sie zumindest das Endergebnis überprüfen werden. Bei unerfahrenen oder neuen Mitarbeitern lohnt es auch, schon mal einen Blick zwischendurch zu riskieren, ob alles gut läuft.
    Überhaupt ist es ratsam zu vereinbaren, dass Sie Ihr Mitarbeiter informiert, sobald es ernsthafte Schwierigkeiten gibt und/oder die Aufgabe nicht so zu Ende geführt werden kann, wie ursprünglich vorgesehen. Auf der anderen Seite muss klar sein, dass Sie nicht mit jeder Lappalie behelligt werden wollen. Gerade unerfahrene Mitarbeiter neigen dazu sich übertrieben oft rückzuversichern, um ja keinen Fehler zu machen. Sprechen Sie es gleich zu Beginn an, ab wann Sie informiert werden möchten.
    Checkliste: Richtig delegieren
1
Welche Aufgabe möchten Sie delegieren?
2
Was soll damit erreicht werden?
3
Welche Fähigkeiten/Fachkenntnisse sind erforderlich?
4
Welche Ressourcen und Vollmachten werden gebraucht?
5
Bis wann soll die Aufgabe abgeschlossen sein?
6
Was geschieht, wenn die Aufgabe nicht erfolgreich abgeschlossen wird?
7
Was geschieht, wenn zeitliche/finanzielle Limits überschritten werden?
8
Wenn Probleme auftreten, wer soll informiert werden?
9
Ist derjenige erreichbar?
10
Welche Hilfe, Unterstützung ist möglich?
11
Ab wann möchten Sie informiert werden?
12
Ist zwischenzeitliche Kontrolle erforderlich?
13
Welches Ergebnis erwarten Sie am Ende?
14
Welche Konsequenzen ergeben sich für den Mitarbeiter (im Erfolgsfall/wenn das Ziel verfehlt wurde)?

Führen mit Zielvereinbarungen
    Nach den bisher vorgestellten Managementtechniken ist es eine Ihrer zentralen Aufgaben als Führungskraft, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, und zwar die richtigen. Das Führen mit Zielvereinbarungen, das „Management by objectives“, kehrt dieses Prinzip um – wenigstens in der Theorie. Danach werden Ziele nicht mehr „von oben“ vorgeschrieben, sondern zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ausgehandelt und gemeinsam festgelegt.
    Wichtig
    „Management by objectives“ funktioniert nur, wenn den Mitarbeitern eine ausgeprägte Eigenverantwortung zugestanden wird. Ansonsten handelt es sich um eine Mogelpackung, die von den Mitarbeitern schnell durchschaut wird.
    Die Vorteile dieses Konzepts liegen auf der Hand:
Gemeinsam vereinbarte Ziele sind verbindlicher: Wer an der Festlegung seiner Ziele beteiligt ist, fühlt sich stärker an sie gebunden. Er trägt eine höhere Verantwortung, sie zu erreichen, als wenn sie ihm vorgegeben werden.
Eng damit verknüpft ist der zweite Vorteil: Gemeinsam vereinbarte Ziele sind motivierender. Es ist für den Mitarbeiter lohnender, Ziele zu verfolgen, die er sich selbst gesetzt oder die er zumindest ausgehandelt hat.
Gemeinsam vereinbarte Ziele sind spezifischer. Der Mitarbeiter kann durch Zielvereinbarungen seine Stärken zur Geltung bringen. Er kann darauf hinwirken, dass ihm Ziele gesetzt werden, die seiner Person und seinen Fähigkeiten gerecht werden.
    Zielvereinbarung als Leistungsversprechen
    In der Praxis werden die Zielvereinbarungen oft als eine Art Leistungsversprechen gehandhabt. Der Mitarbeiter erklärt sich bereit, diese oder jene Zusatzleistung zu erbringen oder seine Ergebnisse vom Vorjahr um einen bestimmten Prozentsatz zu übertreffen. Das hat mit dem ursprünglichen Grundgedanken nicht mehr viel zu tun.
Es handelt sich kaum noch um eine „Vereinbarung“ von Zielen. Vielmehr gibt die Führungskraft bestimmte Leistungsmargen vor, die es zu erreichen gilt. Solche Zielvereinbarungen erhöhen nicht die Eigenverantwortung, sondern lediglich den Leistungsdruck.
Ein gutes Ergebnis hat für den Mitarbeiter vor allem eine Folge: Im nächsten Jahr muss er sich noch stärker reinhängen, um die Zielmarge zu übertreffen. Auch wenn das mit entsprechenden Zulagen honoriert wird, ändert es nichts an dieser fatalen Eigendynamik.
    Welche Ziele sollten Sie vereinbaren?
    Es gibt zwei Arten von Zielen, über die Sie mit Ihren Mitarbeitern eine Vereinbarung abschließen können:
Sonderaufgaben, besondere Projekte, eigene Arbeitsschwerpunkte jenseits des Tagesgeschäfts,
Zielvorgaben für bestimmte Leistungen, zum Beispiel Zahl der akquirierten Neukunden, der bearbeiteten Reklamationen, Ziele, die den Schwerpunkt der Arbeit für die nächsteZeit