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Managementwissen (TaschenGuide)

Managementwissen (TaschenGuide)

Titel: Managementwissen (TaschenGuide) Kostenlos Bücher Online Lesen
Autoren: Matthias Nöllke , Wolfgang Mentzel
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Zukunftsbilder heraus.
Phase 5: Szenariotransfer
    Aus den Szenarien leiten Sie nun eine „zukunftsrobuste“ Strategie ab. Welches Leitbild könnte sich aus den Szenarien ergeben, welche „strategischen Erfolgspositionen“ (SEP) sind zu besetzen? Und welche Maßnahmen sollten ergriffen werden, damit Ihre Organisation auf die mögliche Entwicklung vorbereitet ist? Sind bestimmte Vorbereitungen zu treffen? Müssen Defizite ausgeglichen, Sicherheitslücken geschlossen werden?
Rechnen Sie mit dem Schlimmsten und mit dem Besten
    Das Szenariomanagement hat zwei Zielrichtungen: eine pessimistische, um auf das Schlimmste vorbereitet zu sein (Worst-case-Szenario), aber auch eine optimistische, um Chancen zu erkennen, unerwartete Gelegenheiten zu nutzen und Stärken weiter auszubauen. Es ist nicht nur ein Versäumnis, mögliche Gefahren zu übersehen. Manche Organisationen geraten schlicht deswegen ins Hintertreffen, weil sie auf den „best case“ nicht vorbereitet waren.

Weitere Managementkonzepte
    Es gibt zahllose Managementkonzepte, einige davon sind schnelllebige Modetrends. Die wichtigsten Konzepte haben wir Ihnen bereits dargelegt. Abschließend stellen wir Ihnen vier weitere Managementkonzepte vor, die Sie kennen sollten.
    Benchmarking – Lernen von den Besten
    Beim Benchmarking geht es um die folgenden Grundfragen: Wie machen es die anderen? Wie machen es die Besten? Welche Werte erreichen sie? Wie kann es uns gelingen, diese Spitzenwerte zu übertreffen?
    Benchmarking ist also eine Form der Konkurrenzanalyse, wobei der eigentliche Clou darin besteht, den Blick auf branchenfremde Unternehmen zu richten und von ihnen zu lernen, weniger freundlich formuliert: ihre Praktiken zu kopieren mit dem Ziel, es noch besser zu machen.
    Beispiel
    Der Autohersteller Toyota hat sich daran orientiert, nach welchen Prinzipien Supermärkte ihre Regale wieder auffüllen, um seinen Produktionsbereich zu optimieren. Ergebnis war das berühmte „Kanban“-System, das viele Hersteller für ihre Just-in-time-Fertigung übernommen haben.
    Benchmarking vollzieht sich in zwei Schritten: Es werden die Leistungsmerkmale (in harten Kennzahlen) miteinander verglichen. Dann wird gefragt: Auf welche Weise wird dieser Wert erreicht? Müssen wir unsere eigenen Prozesse entsprechend umgestalten?
    Das zentrale Problem besteht meist darin, zuverlässige Informationen zu bekommen. Denn wer gibt schon freiwillig seine Daten preis – noch dazu der Konkurrenz? Es gibt drei Wege aus diesem Dilemma:
„Internes Benchmarking“: Abteilungen vergleichen ihre Werte und lernen voneinander. Im Grunde handelt es sich darum, die „best practices“ (siehe Abschnitt „Wissensmanagement“), die bewährten Lösungen, zu übernehmen.
Zwei (Spitzen-)Unternehmen aus verschiedenen Branchen vergleichen sich gegenseitig.
Es wird eine Unternehmensberatung beauftragt, die entsprechenden Werte zu schätzen.
    Alle drei Verfahren sind letztlich unbefriedigend. Internes Benchmarking hat keinen großen Effekt; die beiden anderen Methoden liefern kaum „objektive“ Zahlen. Es wäre naiv anzunehmen, dass irgendeine Zahl, die vom Unternehmen nach außen gegeben wird, nicht „politisch“ sei.
    Die Hauptleistung von Benchmarking besteht nämlich nicht im objektiven Leistungsvergleich. Die Zahlen müssen nicht „stimmen“, um ihren eigentlichen Zweck zu erfüllen: nämlich Veränderungsprozesse im Unternehmen anzuschieben.
    Target Costing
    Beim Target Costing, der „Zielkostenrechnung“, wird die Frage „Was wird das Produkt kosten?“ ersetzt durch die Frage „Was darf das Produkt kosten?“ Während üblicherweise ein Produktentwickelt wird und dann die Kosten kalkuliert werden, steht beim Target Costing der marktfähige Preis am Anfang.
    Wichtig
    Marktfähiger Preis – Zielgewinn = Kostenobergrenze
    Wenngleich das Konzept aus Japan stammt, hat sich das amerikanische Schlagwort vom Markt, der in das Unternehmen hineinverlagert wird, allgemein durchgesetzt. „Market into Company“ bedeutet eine Erweiterung des Target Costing über den Bereich der Produktentwicklung hinaus: Auch bei bestehenden Produkten soll es zu Kosteneinsparungen führen.
    Die größte Schwierigkeit besteht darin, die Zielkosten sinnvoll aufzuspalten. Wenn Sie wissen, dass ein Fahrzeug 9.500 EUR kosten darf, müssen Sie festlegen, wie viel die Karosserie, das Fahrgestell und der Motor kosten dürfen. Und bei jeder dieser Komponenten müssen Sie weiter spalten: in Materialkosten, Zuliefererteile

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