Managementwissen (TaschenGuide)

Jeder Firmenangestellte ist aufgefordert, an der Verbesserung mitzuwirken – und zwar permanent. Jedwede Form von Verlust (Muda) soll vermieden werden: Energie, Material, Zeit ist einzusparen, Verwaltungsabläufe können gestrafft werden.
    Im Zusammenhang mit Prozessmanagement ist dreierlei hervorzuheben: Die Verbesserungen
werden von den Angestellten initiiert und nicht vom Management,
vollziehen sich langsam, aber kontinuierlich,
werden selbst als Prozess aufgefasst, der niemals abgeschlossen ist.
    Lean Management
    In den Neunzigerjahren galten Verschlankungsstrategien aller Art als das Erfolgsrezept für Unternehmen. Lean Management stand für Kostensenkung, höhere Effizienz und „Freisetzung“ zahlreicher Angestellter, vor allem aus dem mittleren Management.
    Lean Management bezog sich nicht nur auf die Optimierung der Geschäftsprozesse, doch ist deren Verschlankung ein ganz wesentliches Anliegen von Lean Management. Darüber hinaus sind noch die folgenden Elemente relevant:
Abbau und Verflachung von Hierarchien,
Einsatz von teilautonomen Teams mit hoher Motivation,
schlanke Fertigung mit kontinuierlichem Materialfluss,
Beschleunigung der Entwicklung; Einsatz von Simultanous Engineering.
    Wichtig
    Simultanous Engineering ist darauf ausgerichtet, die Entwicklungszeit bis zur Marktreife („time-to-market“) ohne Qualitätseinbuße zu verkürzen. Dies geschieht dadurch, dass unterschiedliche Aktivitäten parallel stattfinden.
Konzentration auf die Kernkompetenzen
    Eng verbunden mit dem Lean Management ist das Konzept der Kernkompetenzen. Dabei geht es darum, sich auf die Fähigkeiten zu konzentrieren, die für den Erfolg des Unternehmens entscheidend sind. Alles andere können andere besser und/oder billiger. Folglich ist es günstiger, solche Bereiche outzusourcen.
Leiden schlanke Unternehmen unter Magersucht?
    Mittlerweile ist das Lean Management ein wenig in Misskredit geraten. Es hat vielfach zur Überlastung der Mitarbeiter geführt und die Flexibilität der ausgedünnten Unternehmen erheblich eingeschränkt. Was gestern als Schlankheitskur angepriesen wurde, gilt heute als Magersucht. Nebenbei bemerkt bedeutet „lean“ in seiner ersten Bedeutung auch gar nicht schlank, sondern mager.
    Business (Process) Reengineering
    Beim Business Reengineering werden nicht bloß einzelne Geschäftsprozesse optimiert, sondern das gesamte Unternehmen wird völlig neu ausgerichtet – und zwar auf die erfolgskritischen Geschäftsprozesse. Demgegenüber beschränkt sich das Business Process Reengineering zunächst darauf, einzelne Prozesse neu zu gestalten zum Beispiel durch Prozessoptimierung. Allerdings gewinnt das Process Engineering nicht selten eine Eigendynamik, sodass es häufig in ein Business Engineering mündet (siehe dazu Hammer/Champy im Abschnitt „Literatur“).
Horizontal statt vertikal
    Die Grundidee: Das Unternehmen soll nicht mehr vertikal nach Funktionen (etwa Vertrieb, Marketing, Forschung und Entwicklung), sondern horizontal nach Prozessen strukturiert werden. Im Idealfall ergeben sich durchgängige Prozesse ohne Schnittstellen – von den Zulieferern bis zum Kunden.
    Wichtig
    Beim Business Process Reengineering werden die Prozesse als entscheidende Faktoren definiert. Nicht die Prozesse sollen den Strukturen folgen, sondern die Strukturen den Prozessen.
    Wie beim Lean Management konzentriert sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen, aus denen die erfolgskritischen Kernprozesse abgeleitet werden.
Kundenorientierung – von Anfang bis Ende
    Alle Prozesse werden auf den Kunden ausgerichtet. Seine Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche sind entscheidend. In letzter Konsequenz heißt das, dass der Kunde selbst in die Prozesse eingebunden ist und gewissermaßen zu einem Teil der Organisation wird. So gibt es einige innovative Modelle,die den Kunden in die Preisgestaltung, Produktentwicklung oder Logistik mit einbeziehen wollen.
    Nicht nur die Kunden, auch die Zulieferer sollen möglichst eng in die Geschäftsprozesse einbezogen werden. Ressourcen können gemeinsam genutzt werden, vor allem aber können die Zulieferer in das Informationsmanagement integriert werden und zum Beispiel Daten aus dem unternehmenseigenen Intranet abrufen oder sie dort einspeisen. Dabei müssen andere Daten vor dem Zugriff geschützt werden.
Das Ende der Unternehmen?
    Konsequent zu Ende gedacht führt dieser Ansatz zu einer Auflösung fester Organisationsstrukturen. Es entstehen virtuelle Unternehmen ohne feste Kontur.