Managementwissen (TaschenGuide)

Prozesse, die in den Organisationen gemanagt werden sollen, sehr unterschiedlich sind; zum anderen ist das Ergebnis aber auch abhängig von der Intensität und dem Ausmaß der Prozessorientierung.
    Die mildeste Form von Prozessmanagement: Bestehende Abläufe werden vereinfacht, gleichartige Prozesse werden zusammengefasst (siehe unten „Kaizen“).
    Die radikalste Ausprägung: Das gesamte Unternehmen wird neu ausgerichtet und in eine Prozessorganisation umgebaut (siehe „Business (Process) Reengineering“).
    Prozessoptimierung
    Das Mindeste, was eine Organisation tun kann: Ihre Geschäftsprozesse werden untersucht, verschlankt und effizienter gestaltet. Zwingende Voraussetzungen, damit dies gelingt, sind:
Einbeziehung aller Betroffenen (Prozessoptimierung von oben oder vom „grünen Tisch“ aus funktioniert nicht),
Unterstützung durch das Top-Management.
Wählen Sie aus und grenzen Sie ab
    Als erstes müssen Sie sich für einen bestimmten Prozess entscheiden. Sinnvollerweise nehmen Sie sich einen Prozess vor, der einen intensiven Ressourcenverbrauch oder einen hohen Anteil am Kundennutzen aufweist. Oder Sie wählen einen Prozess aus, den Sie aktuell für besonders ineffizient und damit für reformbedürftig halten.
    Beispiel
    Die Reisekostenabrechnung bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ist ein äußerst verschachteltes Verfahren, bei dem unzählige Formulare zum Einsatz kommen. Sehr häufig gehen die Abrechnungen wieder an die Mitarbeiter zurück, weil ein Formular nicht vorschriftsmäßig ausgefüllt worden ist. Abweichungen von der vorgeschriebenen Reiseroute stellen bei der Abrechnung eine Katastrophe dar, ein typischer Fall also für eine Prozessoptimierung.
Nehmen Sie den bestehenden Prozess unter die Lupe
    Nunmehr müssen Sie den Prozess genauer analysieren. Unter Umständen müssen Sie ihn in Haupt- und Teilprozesse gliedern, immer mit dem Ziel, den Ablauf transparent zu machen, die Abfolge und Dauer aller Schritte festzuhalten, alle Beteiligten und den jeweiligen Ressourcenverbrauch aufzulisten. Für die Analyse gibt es geeignete Hilfsmittel, wie Software und Prozess-Flowcharts, die Ihnen die Analysearbeit erleichtern können.
Wo kann der Prozess optimiert werden?
    Schon bei der Analyse wird in aller Regel offenbar, wo die Schwachstellen sind, zum Beispiel, wo es immer wieder zu Verzögerungen kommt oder wo der Ablauf kompliziert erscheint. Solche Abläufe sind wenig transparent und effizient, sie verursachen unnötige Kosten und müssen dringend vereinfacht werden.
    Das Prinzip größtmöglicher Einfachheit führt Sie weiter. Überlegen Sie: Was können Sie alles weglassen? Wie sieht dieser Prozess aus, wenn Sie ihn auf sein Skelett reduzieren? Welche Beteiligten sind nicht absolut erforderlich?
    Ebenso kann es nützlich sein, wenn Sie sich fragen, ob in Ihrer Organisation an anderer Stelle eine ähnliche Leistung erbracht wird. Dann wäre zu prüfen, ob diese Leistung nicht vereinheitlicht werden sollte, oder ob sich die Aufgaben nicht gleich zusammenlegen lassen.
    Checkliste: Prozessoptimierung
1
An welcher Stelle treten Wartezeiten auf? Wodurch kommen sie zustande?
2
Gibt es ein Nadelöhr, das den Prozess verlangsamt? Kann die Aufgabe auf andere Stellen verlagert werden? Kann auf die Einschaltung des Nadelöhrs verzichtet werden?
3
Können einzelne Schritte zusammengelegt werden? Welche Aufgaben lassen sich zusammenfassen?
4
Lässt sich die Abfolge verändern und können dadurch Schritte entfallen?
5
Gibt es in der Organisation ähnliche Abläufe/Aufgaben, die zusammengelegt werden können?
6
Gibt es Routineaufgaben, die fallbezogen bearbeitet werden und damit zu viele Ressourcen beanspruchen?
7
Können Sie Verantwortung nach unten delegieren und damit Kontrollschritte einsparen?
8
Bleibt die Qualität der Arbeitsergebnisse auf jeden Fall erhalten? Wodurch ließe sie sich noch erhöhen?
    Kaizen
    Das japanische Konzept des Kaizen galt westlichen Unternehmen Anfang der 1990er-Jahre noch als großes Vorbild. Die Philosophie der „ständigen Verbesserung“ feierte beeindruckende Erfolge, nicht nur in Japan. Doch mit der tiefen Krise der japanischen Wirtschaft verblasste auch der Glanz von Kaizen & Co.
    Dabei sind viele Vorstellungen aus Japan bis heute relevant. Eine Reihe westlicher Unternehmen hat zumindest Elemente japanischen Managements adaptiert. Dazu gehört auch die Prozessorientierung.
    Nach dem Kaizen-Prinzip vollzieht sich die Optimierung der Prozesse in kleinen Schritten.