Manipulationen abwehren(TaschenGuide)

wir, wir kooperieren, und den anderen bezichtigen wir des Dazwischenfunkens. Echte Kooperation kann man anstreben. Seien Sie sich aber bewusst, dass Sie sie selten wirklich erreichen. Wollte man hier ein „Nein“ ausfindig machen, so wäre es eines zum Abgrenzen von Störungen: „Hier Kooperation. Störungen draußenbleiben.“
    Und? Haben Sie sich in den Konflikttypen wiedergefunden? Häufig sind ein, zwei Stile typisch für uns. Allerdings kann es unseren Horizont erweitern, wenn wir die anderen Stile erkennen und sie uns auch nutzbar machen.
    Die Moral von der Geschicht': Wenn Sie bisher immer gutmütig Ja gesagt haben, sagen Sie ab jetzt Nein zu dem, was Ihnen schadet, und wonach Ihnen nicht zumute ist. Denken Sie mehr an das, was Ihnen gut tut, was Sie brauchen und was Sie und Ihre Aufgaben vorwärts bringt.
    Wenn es nach einem Nein so weitergeht wie bisher
    Sie haben sich zu einem Nein durchgerungen. Sie haben sich vorbereitet und wieder und wieder intensiv überlegt. Die prekäre Situation ist schließlich gekommen. Sie sagen Nein. Und dann?
    Beispiel
    Frau B. hatte ihren Chef um ein Gespräch darüber gebeten, dass er ihre schriftlichen Anfragen nicht mehr so lange liegen lassen möge, weil sie das in ihrer Arbeit blockiere. Sie bereite alles so vor, dass er nach kurzem Blättern sein „Okay“ notieren könne. Dazu käme es aber oft nicht. Sie müsse sich aufschreiben, was sie ihm reingereicht habe. Sie stehe oftmals vor Kunden und Kollegen dumm da, weil ihr Unterlagen fehlten. Sie wolle das nicht mehr. Und sie wünsche entweder ein anderes Vorgehen oder ein schnelles Okay – wie besprochen.
    Der Chef hat auf ihre Aussprache sehr verständnisvoll reagiert. Er bedankte sich sogar für ihr Feedback. „Das ist gut, dass Sie sich melden“, hat er gesagt. Er würde das berücksichtigen. Geändert hat sich seither nichts.
    Und jetzt? Zugegeben, es ist schwierig, in einer solchen Situation dranzubleiben, aber es ist notwendig. Zunächst sollte man prüfen, ob das Abgrenzen, das „So nicht“ angemessen war oder man dabei ist, auf Granit zu beißen. Wenn Sie anschließend der Überzeugung sind, auf dem richtigen Kurs zu sein, sollten Sie dabei bleiben. Legen Sie nach. In der Checkliste „Klärungsgespräche führen“ finden Sie die wichtigsten Dos and Don'ts.
Erste-Hilfe-Karten
    Gute Vorbereitung ist „die halbe Miete“. Mit ihr kommen Sie auf den Punkt: Worauf kommt es Ihnen an? Wichtig ist auch, sich auf mögliche Störungen und Gegenargumente vorzubereiten. Gerade bei immer wiederkehrenden Situationen kann es hilfreich sein, Erste-Hilfe-Karten zu schreiben.
    Diese Karten sind wie ein Verbandskasten für den verbalen Notfall. Auf ihnen können Sie sich Sätze vorformulieren, die Sie aus dem Schlamassel ziehen, wenn Sie in der Situation nicht weiterwissen und Ihnen nichts mehr einfällt. Zum Beispiel: „Ich verstehe, dass Sie gerade im Stress sind. Aber für mich ist es sehr wichtig, dass wir das jetzt besprechen.“
    Wichtig
    Erste-Hilfe-Karten können Sie immer wieder zur Hand nehmen und sich Ihre Formulierungen ins Gedächtnis rufen, damit Sie nicht mehr automatisch reagieren, sondern vorbereitet sind – sie helfen Ihnen vor allem bei wiederkehrenden Situationen.
    Hier ein Klärungsgespräch mit einem Vorgesetzten – Sie können es aber ebenso umformulieren und anpassen fürGespräche mit Kollegen, Partnern, Vermietern, Verkäufern, Kunden …
    Checkliste: Klärungsgespräche führen
Gehen Sie auf den Chef zu und bitten Sie um einen Termin für ein Gespräch. Teilen Sie ihm den Anlass mit. Vermeiden Sie eine Zwischen-Tür-und-Angel-Situation. Auch, wenn das Gespräch erst Morgen stattfindet, nennen Sie den Grund oder das Thema.
Teilen Sie Ihr Ziel des Gesprächs mit: Sie möchten Ihr Anliegen vortragen können und eine gemeinsame Lösung mit Ihrem Chef finden.
Übernehmen Sie Ihren Teil der Verantwortung für den Gesprächsverlauf.
Teilen Sie Ihre Beobachtungen und Ihre Gefühle mit. Fragen Sie nach, ob Ihr Anliegen deutlich wurde.
Versuchen Sie, gemeinsam die Ursachen herauszufinden. Gibt es offene Fragen? Welche Kosten, Schäden, Auswirkungen gibt es?
Fassen Sie die Ergebnisse zusammen. Berücksichtigen Sie dabei unterschiedliche Meinungen.
Bis wann genau soll die Lösung umgesetzt werden?
Achtung: Drohen Sie nur dann mit Konsequenzen, wenn Sie auch bereit sind, sie zu ziehen.
    Andere sind auch nur Menschen
    Sehen Sie andere Menschen ebenso positiv, wie Sie selbst wahrgenommen werden möchten: