Mein Weg - Ein politisches Bekenntnis

abgewickelt, aber das war nur die Hälfte der Geschäfte. In den übrigen Fällen mussten wir Projekte entweder ablehnen oder direkt an deren Umsetzung mitwirken – manchmal halfen wir nur mit einzelnen Management-Komponenten aus, aber manchmal brauchte es auch viel mehr. Wenn man ein Objekt mit einem scheinbar vernünftigen Team hat, in das man riesige Summen hineingepumpt hat, und dann stellt sich heraus, dass das Team nicht imstande ist, dieses Projekt zu leiten, dann kann man das Geld entweder abschreiben oder sich selbst dahinterklemmen – also die eigenen Leute vorschicken.
    Der Beginn der Privatisierungssaga
    So begann die lange Geschichte der Privatisierung. Um ehrlich zu sein, ich fand die Industrieobjekte interessanter als die Bank, also klemmte ich mich gern dahinter. Eine andere Sache ist, dass wir von über hundert Privatisierungsprojekten, die von der Bank umgesetzt wurden, weniger als zwanzig auf unsere Bedürfnisse zugeschnitten haben. Zu mehr reichte die Kraft nicht.
    Zu diesen Fällen gehörte auch die berühmte Apatit. Über die anderen will ich jetzt nicht sprechen, um meine Gegner nicht zu provozieren. Wir hatten nur ein paar Misserfolge, alle anderen Betriebe konnten wir retten. Das heißt, wir haben sie wieder rentabel gemacht. Wir haben sie nicht zerrüttet. Dabei hatten wir sie ausnahmslos in einem denkbar schlechten Zustand übernommen.
    Ganz ehrlich, es gibt wirklich einiges, worauf ich stolz sein kann. Zum Beispiel waren wir es, die die Atomeisbrecherflotte Russlands erhalten haben. Sie war bei der Hochseereederei Murmansk registriert, wo wir ein großes Paket erworben hatten. In der Sowjetzeit war diese Reederei für die Schifffahrt im Norden zuständig gewesen, wozu hauptsächlich die Belieferung von Jamal und Norilsk gehörte. Mitte der neunziger Jahre war der Umfang der Warenbewegungen deutlich zurückgegangen und die Reederei in Schwierigkeiten geraten. In ihrer Not machten sie nun Touren zum Nordpol.
    Wir hatten Ideen, wie man die Reederei nutzen könnte, aber wegen des Kaufs von Yukos und des Verkaufs der übrigen Assets war diese Aufgabe nicht mehr aktuell, deshalb verkauften wir das Paket am Ende. Nur zog sich das lange hin, und in der Zwischenzeit mussten wir uns immer wieder um diverse Probleme kümmern. Als ich erfuhr, dass die Atomeisbrecher Touristen transportieren, traf mich fast der Schlag. Natürlich waren die Eisbrecher Staatseigentum, aber das tat einem dann doch leid! Die Touristen deckten lediglich die laufenden Kosten, aber der Verlust von Kapital, der Ressourcenschwund, interessierte niemanden! Rote Direktoren eben, wieder einmal. Mir blieb nichts übrig, als ihnen zu erklären, dass ich sie vor Gericht bringen würde, und ihnen etwas Geld »für das Nötigste« zu versprechen. Das war reine Wohltätigkeit zugunsten des Staates, aber was sollte ich tun? Wir waren schließlich für einen starken Staat. Einmal habe ich auch ein ganzes Jahr lang Kernmunition »bewacht«. Aber darüber kann ich nicht sprechen.
    Auch bei Yukos mussten wir einmal eine Lagerstätte konservieren, weil es dort zu viel Helium gab. Eine sehr wertvolle Ressource war das, aber erst für das kommende Jahrhundert. Damals dagegen wäre das Helium einfach in die Atmosphäre entwichen. Und die Beamten hätten darauf gesch … ! Auf diese Widerlinge habe ich wirklich einen Hass.
    Bei der Bank kümmerte sich eine Sonderabteilung darum, solche Investitionsprojekte zu begleiten. Mit der Zeit wurde klar: Projekte gab es viele. Das Leitungsteam musste in einen von der Bank unabhängigen Geschäftszweig ausgegliedert werden. So wurde Rosprom gegründet, und ich wechselte dorthin. Das war 1994 oder 1995. Alles ging sehr schnell.
    Ein Mangel an Mut
    Golubowitsch kam, glaube ich, 1989 zu uns. Er war sehr begabt, ein echter Spezialist in Sachen Investitionen. Sein Talent kam uns gerade recht. Bis etwa 2000 traf ich praktisch alle Investitionsentscheidungen auf sein Zuspiel hin oder zumindest, nachdem ich ihn zuvor konsultiert hatte. Auch in Bezug auf Yukos. Natürlich lag er manchmal auch falsch. Einige große Anlagen mussten wir abschreiben, aber das ist normal. Im Wesentlichen waren seine Prognosen jedoch korrekt.
    Seine Schwachstelle war die Gründlichkeit. Wie viele begabte Menschen gab Alexej sich nur ungern mit technischen Routinen ab, mit der Erledigung von Formalitäten und Papierkram. Daraus entstanden uns Unannehmlichkeiten, es kam zu Fehlern. Einen Teil davon griff die Staatsanwaltschaft