Miese Chefs

all Ihre unglücklichen Untergebenen nacheinander davon profitieren können.
    Wenn Ihnen die Kontrolle über ein Team, eine Abteilung oder Organisation entgleitet, dann holen Sie sie durch Teilen und Herrschen zurück. Nutzen Sie Strukturen, um die Leute gegeneinander auszuspielen.
    Wirtschaften Sie in die eigene Tasche. Die Leute zu brutalisieren, macht nicht nur Spaß, es kann auch überaus lukrativ sein; halten Sie nach jeder sich bietenden Gelegenheit Ausschau. In Kapitel 9 finden Sie weitere Informationen.
    Gleichen Sie den Drang, in die eigene Tasche zu wirtschaften, dadurch aus, dass Sie spielen, um nicht zu verlieren. Wenn Sie etwas nicht in die Tasche kriegen, weil die schon mit Blankoschecks voll ist, die Sie aus der Finanzabteilung gestohlen haben, dann zerstören Sie es, um zu verhindern, dass noch jemand davon profitieren könnte.
    Statuieren Sie Exempel an den Leuten. Und machen Sie’s richtig; zerfetzen Sie ihnen die Ohren, verbrennen Sie sie auf dem Scheiterhaufen, zerstören Sie sie bis zur Unwiederherstellbarkeit, sodass alle anderen nur noch in angsterfüllter Taubheit handeln können.
    Wir sind mit unseren Machenschaften auf dem Kurs in die Tyrannei nicht allein. Immer wenn wir uns unsicher oder unentschieden fühlen, müssen wir nur einen Blick in die Vergangenheit werfen und können die Lektionen früherer Tyrannen heraufbeschwören.

Teil 2 – Die Alleinherrschaft und Sie
    Wie fühlen Sie sich? Amüsiert Sie der Gedanke, einen Vernichtungsfeldzug gegen die Buchhaltung zu unternehmen und in einer von den Mongolen inspirierten Schreckenskampagne ganze Reporting- und Analystenteams niederzustrecken? Hmmm … verlockend, nicht wahr? Aber bevor Sie jetzt Ihre Flinte rausholen, gönnen wir uns für einen Moment eine Pause von der ganzen Tyrannei und denken nach.
    Der miese Chef in Kapitel 1 erobert sich die Gewaltherrschaft zurück. Jetzt, da ich diesen Passus erneut lese, stellt sich bei mir ein leises Zucken ein, eine Sehnsucht nach diesem Gefühl von Macht. Sie müssen vorsichtig sein, wenn es um Führung geht. Diese Rolle ist mit Verantwortung und Rechenschaft für die Leistung anderer verbunden, die man abzulegen hat. Ich habe beobachtet, wie viel zu viele Chefs, besonders jüngere auf ihrem ersten Führungsposten, ein zu großes Interesse an dem Machtaspekt der Führung entwickelt haben. Seien Sie vorsichtig, wenn dieses Gefühl von Macht eine zu starke Anziehungskraft auf Sie ausübt. Denken Sie daran: Die Leute, die richtig Grips haben, sind die, die das Produkt herstellen, verkaufen, die damit verbundenen Dienstleistungen zur Verfügung stellen, es überholen, warten etc. Die verdienen das Geld oder stellen den Service zur Verfügung, nicht Sie. Sie sind dafür da, den Leuten dabei zu helfen, aus ihren Fähigkeiten das Maximum herauszuholen. Und oft sind ihre Fähigkeiten größer, als sie selbst glauben, sodass Ihre Aufgabe darin besteht, dieses Mehr an Kapazitäten und Fähigkeiten freizusetzen. Der Ausdruck »dienende Führung« beschreibt recht gut den Ton, den große Anführer anschlagen, wenn es um Macht geht. Ja, Sie sind entschieden und übernehmen die Kontrolle, wenn es stürmisch wird oder man sich einer Krise gegenübersieht, aber ansonsten verstehen Sie sich als jemand, der da ist, um andere zu unterstützen.
    In Kapitel 2 gelingt es dem miesen Chef, eine der wichtigsten Lektionen in Sachen Führung zu verdrehen, die es gibt. Als Chef ist es unsere Aufgabe, den Leuten in unsicheren Zeiten Rückhalt zu geben, ihnen ein sicherer Anker auf stürmischem Meer zu sein, sie an das zu erinnern, was standhält, wenn alles andere schwankend geworden zu sein scheint. Das Letzte, was Sie als Chef tun sollten, ist, Unsicherheit zu akzentuieren. Die Leute können hervorragend mit Veränderungen umgehen. Womit sie für gewöhnlich zu kämpfen haben, ist die Unsicherheit, die mit einer Veränderung einhergeht. Sind wir? Sind wir nicht? Es sind die falschen Anfänge, falschen Dämmerungen, falschen Sicherheiten, aus denen Verzagtheit entsteht. Als Chefs sind wir im Wesentlichen dazu da, zwei Dinge zu tun: bestehende Leistungslevel zu managen und Veränderungen zu organisieren. Anfangs werden Sie mit dem ersten Aspekt der Führung genug zu tun haben und versuchen, das gegenwärtige Leistungslevel aufrechtzuerhalten oder zu verbessern. Mit der Zeit und mit wachsender Kompetenz stellt sich dann der zweite Teil ein. Das ist die Zeit, in der Sie die Veränderung, bei der Sie die Zügel in der Hand