Miese Chefs

haben, mit einem Gefühl von Sicherheit umgeben und eine kohärente Geschichte darüber erzählen können müssen, was sich verändert und warum. Sie müssen Ihre Angestellten unermüdlich anfeuern, wenn Sie die ersten unsicheren Schritte in eine neue Realität tun.
    Der Tyrann verbringt auch zu viel Zeit damit, für zu viel interne Konkurrenz zu sorgen. In vielen Industrien und Firmen ist es wichtig, den Geist des Wettbewerbs lebendig zu halten (keineswegs in allen, da das zu sehr kurzsichtigem Verhalten führen kann), ABER sorgen Sie auf jeden Fall dafür, dass dieser Wettbewerb dort stattfindet, wo er hingehört! Nämlich in Bezug auf andere Organisationen und nicht intern. Klar, Sie können einen Abwaschwettbewerb mit den Typen aus der IT-Abteilung machen, aber die richtige Energie sollten Sie sich für den eigentlichen Wettbewerb aufheben.
    In Kapitel 3 sollte deutlich werden, dass ich nicht hinter dem Führungsstil von Stalin und Vlad dem Pfähler stehe. Doch dort, wo der Tyrann sein Ziel verfehlt, warten wichtige Lektionen auf uns. Vlad ließ die Leute pfählen. Wir können das Gegenteil tun. Wenn unsere Mitarbeiter Fehler machen, können wir sie ermutigen, aus ihnen zu lernen, und sie unterstützen. Es gibt zwei Arten von Fehlern:
    1. Dumme Fehler, die das Ergebnis von Unkonzentriertheit sind. Zum Beispiel wenn ich mitten im Absatz unvermittelt das Wort »Seidenäffchen« fallen lasse. Da. Seidenäffchen. Das ist schiere Schlampigkeit. Ich habe mich in hinreichend strengem Ton zurechtgewiesen und verspreche, dass es nicht wieder passieren wird.
    2. Fehler, die entstehen, weil man etwas Neues oder Schwieriges ausprobiert. Fragen Sie sich, wie Sie sich fühlen würden, wenn man Sie wegen so etwas abmahnte. Ziemlich furchtbar. Als Chef können Sie das Leben eines Menschen verändern, der gerade gescheitert ist, weil er sich dazu aufgerafft hat, etwas Neues auszuprobieren. Sie können diesem Menschen gratulieren. So wird er wieder aufstehen und sich das nächste Mal noch mehr bemühen. Bringen Sie ihn zum Nachdenken darüber, was geschehen und was dabei schiefgelaufen ist, klopfen Sie ihm den Staub ab, geben Sie ihm einen Klaps auf den Rücken und weiter geht’s. Das funktioniert natürlich nicht, wenn es sich bei der betreffenden Aufgabe um eine offene Herzoperation handelt …
    Iwan der Schreckliche sorgte für allerhand Verwirrung, indem er sein Land teilte und dadurch eroberte. Indem er die einzelnen Gruppen gegeneinander ausspielte, sicherte er sich selbst die Oberhoheit. Das ist wiederum eine Lektion, die sich leicht umkehren lässt, indem man bedenkt, was man zur Stärkung seines/r Teams tun kann. Silos funktionieren fast nie (ich bin mir der Tatsache bewusst, dass es in manchen Gebieten Grenzen geben muss, die die notwendige Unabhängigkeit sicherstellen, aber von solchen Situationen mal abgesehen …). Werfen Sie einen Blick auf Ihr aktuelles Team. Arbeitet es so eng zusammen wie möglich? Was können Sie tun, um die Mitarbeiter zusammenzubringen? Es gibt zwei Kräfte, die Teams und Individuen trennen:
    1. Ein Gefühl von Konkurrenz oder »Ich und mein Team sind besser als du und dein Team, also ätschibätsch«. Dieses Gefühl hat seine Geburtsstätte auf dem Kinderspielplatz und überlebt bis hinauf in die Chefetage. Es ist kindisch und dämlich, aber, oh Junge, es ist zäh. Versuchen Sie den Fokus der Leute darauf zu lenken, was sie eint (Ziele der Organisation oder Abteilung). Stellen Sie den positiven Einfluss anderer Teams und Leute heraus. Helfen Sie Ihren Leuten, die Dinge aus der Perspektive anderer zu sehen. Öffnen Sie ihnen die Augen …
    2. Eine Art Abwehrhaltung oder »Das ist mein Job, also Hände weg«. Auch bekannt als: »Meins!« Ich frage mich, bei wie vielen Kindern das wohl das erste Wort ist? Es scheint auf jeden Fall der Kniesehnenreflex vieler Leute in der Geschäftswelt zu sein. Der hilft nicht das Geringste. Wiederum: Ermutigen Sie Ihr Team, Außenseiter willkommen zu heißen, zu »teilen und nett zu spielen«. Nur wenn wir von anderen lernen, gehen wir das Risiko ein, besser in dem zu werden, was wir tun.
    Ich habe schon ein paarmal versucht, die Lektion von Ferdinand Marcos auf den Kopf zu stellen. Das ist ein interessanter Punkt, und er verweist uns zurück auf besagtes Gefühl vom »dienenden Führen« aus Kapitel 1. Marcos muss viele positive, wertvolle Absichten gehabt haben. Er war immerhin ziemlich beliebt und erreichte viel für die Philippinen. Irgendwann jedoch wurde