Mitarbeitergespraeche erfolgreich fuehren

über langjährige Entwicklungen im Unternehmen. Auch wenn diese Mitarbeiter keinen weiteren Schritt mehr auf der „Karriereleiter” tun werden, gilt es, sie unbedingt zu halten und zu motivieren. „Machen Sie so weiter, wie gehabt”, reicht dazu nicht aus. Sprechen Sie mit diesen Mitarbeitern darüber, was sie heute gut machen und was sie tun können, um dieses auch noch in der Zukunft gut zu machen. So erhalten Sie auch für diese Mitarbeiter motivierende Ziele. Mit Erhaltenszielen tragen Sie dazu bei, dass die Qualifikationen Ihrer Mitarbeiter nicht veralten.
    Beispiel
    Hat eine Sekretärin den Wechsel von der Schreibmaschine auf den Computer lernen müssen, so wird sie zukünftig auch mit dem Internet umgehen müssen. Vor dem Hintergrund der Qualifikationserhaltung sind Erhaltensziele von besonderer Bedeutung.
    Veränderungsziele müssen Sie mit Ihren Mitarbeitern immer dann vereinbaren, wenn etwas nicht gut läuft. Sagen Sie nicht nur, dass die Leistung verbessert werden muss. Legen Sie konkret fest, wie Sie sich die Leistungsverbesserung vorstellen. Analysieren Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter, woher die Fehler kommen und suchen Sie nach Lösungsmöglichkeiten.
    Beispiele
Lampenfieber in einer Präsentation,
kein Abschluss beim Verkaufsgespräch,
viele Fehler in der Korrespondenz.
    Auch bei der persönlichen Entwicklung kann es zu Innovationen kommen. Innovationsziele beinhalten, dass Mitarbeiter etwas tun sollen, was sie bisher noch nicht getan haben. Innovationsziele verursachen viel Arbeit und erfordern oftmals Änderungen von Gewohnheiten. Pro Zielvereinbarungszyklus sollte daher nicht mehr als ein Innovationsziel vereinbart werden, damit sich der Mitarbeiter voll auf dessen Erreichung konzentrieren kann.
    Beispiele
Übernahme von Mitarbeiterverantwortung,
Führen von Bewerbergesprächen.
    Mitarbeitertypen und Reifegrad
    Wenn es um die Motivation zur Leistungserbringung geht, können grundsätzlich zwei Extreme unterschieden werden:
die Hoffnung (und Überzeugung) auf das Erreichen des Zieles und den damit verbundenen Erfolg und
die Furcht vor dem Nichterreichen und dem damit verbundenen Misserfolg.
    Je nach Persönlichkeit orientieren sich Menschen an einem dieser beiden Pole.
    Diejenigen, die sich eher am Erfolg orientieren, verfügen über genügend Selbstvertrauen und schätzen ihre eigenen Fähigkeiten sehr realistisch ein. Sie setzen sich i. d. R. herausfordernde, aber realistische Ziele. Um diese zu erreichen, müssen sie sich anstrengen, unvorhergesehene Situationen meistern, neue Wege einschlagen, Entscheidungen treffen. Wer sich realistische Ziele gesetzt hat, wird diese auch erreichen und somit Erfolg haben. Weil es sich um herausfordernde Ziele handelt, haben diese Mitarbeiter bei der Zielerreichung viel hinzugelernt. Beides zusammen bestätigt sie und verstärkt das Selbstvertrauen. Selbst einzelne Rückschläge werden mit diesem Selbstvertrauen positiv als Erfahrung „verbucht”. So entsteht insgesamt ein positiver Regelkreis.
    Tipp
    Achten Sie bei erfolgsorientierten, aber noch unerfahrenen Mitarbeitern darauf, dass sie sich nicht überschätzen. Mehrere zu hoch gesteckte Ziele, beispielsweise zu Beginn der Berufstätigkeit, können zu Resignation führen und aus erfolgsorientierten Menschen misserfolgsvermeidende Mitarbeiter machen.
    Menschen mit einer negativen Grundeinstellung achten eher darauf, Misserfolge zu vermeiden. Für diese Art von Mitarbeitern müssen Sie sich mehr Zeit nehmen. Vereinbaren Sie zunächst nur einfache Ziele und passen Sie diese nur in kleinen Schritten einem höheren Niveau an. Helfen Sie solchen Mitarbeitern bei der Zielerreichung. Nach einiger Zeit und ersten kleinen Erfolgserlebnissen werden auch diese Mitarbeiter erste Zuversicht in ihr Können finden und sich zunehmend höhere Ziele setzen.
    Nicht jeder Mitarbeiter ist für die Führung durch Zielvereinbarung geeignet. Eine wichtige Voraussetzung ist der notwendige Reifegrad des Mitarbeiters. Dieser zunächst etwas theoretisch klingende Begriff wird deutlich am Modell der situativen Führung nach Hersey & Blanchard. Dieses Modell betrachtet einerseits den Reifegrad eines Mitarbeiters, andererseits die Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung des Vorgesetzten.
    Die Grundidee des Modells besagt, dass es in Bezug aufeinen Mitarbeiter nicht einen einzigen, richtigen Führungsstil gibt. Da der Reifegrad eines Mitarbeiters je nach Aufgabenstellung variieren kann, muss auch der Vorgesetzte seinen Führungsstil in