Mitarbeitergespraeche erfolgreich fuehren

andererseits aber weitere Kunden zu seinem Kundenstamm hinzugewinnen.
    Wenn es dagegen Widersprüche gibt und Sie keine Möglichkeit für eine Änderung haben, dann sprechen Sie dies offen mit dem Mitarbeiter an und vereinbaren Sie Prioritäten. So geben Sie ihm zumindest eine Orientierungshilfe.
    Überprüfen Sie auch, ob die Ziele Ihres Bereiches nicht zu Lasten anderer Bereiche gehen.
    Konzentrieren Sie Zielvereinbarungen auf das Wesentliche
    Weniger ist mehr, dies gilt auch für Zielvereinbarungen. Wer zuviel auf einmal erreichen will, läuft Gefahr, gar nichts zu erreichen. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche; bewährt haben sich drei bis fünf Ziele pro Zielvereinbarungszyklus.
    Zielvereinbarungen verlangen Konstanz
    Grundsätzlich sollen sich Ziele an einer mittel- bis langfristigen Unternehmensausrichtung orientieren. Überprüfen Sie die Ziele Ihrer Mitarbeiter dahingehend, dass sie logisch aufeinander aufbauen, miteinander verknüpft sind und mit der angestrebten Unternehmensentwicklung einhergehen. Diese Konstanz benötigt der Mitarbeiter als Orientierungshilfe; sie gewährt ihm außerdem die notwendige Zeit, Erfahrung und Routine zu erwerben, um das Ziel zu erreichen.
    Wechseln Sie die Zielrichtungen nicht sprunghaft . Kein Mitarbeiter versteht, warum das Unternehmen beispielsweise heute auf Billigprodukte setzt und in sechs Monaten die Qualität steigern will. Mehrfache Wechsel dieser Art prägen beim Mitarbeiter die Einstellung, dass seine Anstrengungen sowieso zu nichts führen.
    Dennoch kann in bestimmten Situationen auch einmal ein Wechsel erforderlich sein, z. B. als Reaktion auf neue Entwicklungen am Markt. Ein solcher Wechsel muss schnell erfolgen, damit die Mitarbeiter nicht noch monatelang an überholten Zielvorgaben arbeiten. Den Mitarbeitern müssen die Hintergründe für diesen Wechsel erklärt werden.
    Bedenken Sie also: Die Zeiten sind zwar schnelllebig, aber die Rahmenbedingungen ändern sich nicht von einem auf den anderen Tag. Menschen benötigen ein Mindestmaß an Orientierung.
    Zielbindung
    Ziele werden vereinbart, nicht vorgegeben. Stellen Sie sicher, dass sich die Mitarbeiter den Zielen verpflichtet fühlen . Beteiligen Sie die Mitarbeiter an der Zielfindung und -vereinbarung. Zielvereinbarungsgespräche dürfen keine Alibigespräche sein. Die Mitarbeiter kennen ihren Aufgabenbereich am besten und können daher wertvolle Informationen beitragen. Indem Sie Ihre Mitarbeiter über die übergeordneten Ziele informieren, können sie diese ebenfalls einbeziehen. Ziele, an denen man mitgearbeitet hat, motivieren stärker als solche, die gesetzt wurden. Berücksichtigen Sie bei der Einbindung der Mitarbeiter aber unbedingt deren Reifegrad. Je intensiver die Zielbindung, umso größer ist die Chance, dass die Mitarbeiter bei Schwierigkeiten und Problemen nicht sofort aufgeben.
    Geltungsbereich
    Legen Sie den Geltungsbereich der Ziele bzw. die Kompetenzen des Mitarbeiters eindeutig fest.
    Beispiel
    Mit einem Mitarbeiter wird vereinbart, dass er als Projektleiter eingesetzt wird, wobei ihm ein Budget von EUR 200.000 zur Verfügung steht, über das er eigenständig verfügen kann. Die Einhaltung des Budgets wird neben dem Projektergebnis als Maßstab für die Zielerreichung herangezogen.
    Zwischenziele
    Vereinbaren Sie Zwischenziele, um die Zielerreichung im Auge zu behalten. Berücksichtigen Sie dabei wiederum den Reifegrad Ihrer Mitarbeiter. Unreife Mitarbeiter benötigen eine Reihe von Zwischenzielen, reife Mitarbeiter wenige bis gar keine.
    Schriftlichkeit
    Halten Sie die Zielvereinbarungen schriftlich fest. Alles, was aufgeschrieben wird, ist besser durchdacht, als wenn es nur gedanklich abgehandelt wird. Schriftlichkeit fördert darüber hinaus die Verbindlichkeit, d. h., der Mitarbeiter wird sich der Zielerreichung stärker verbunden fühlen.
    Letztlich dient Ihnen die schriftliche Zielvereinbarung als Arbeitsgrundlage für das Leistungsmanagement Ihres Mitarbeiters. Ein Formularbeispiel findet sich am Ende des Kapitels.
    Unabhängigkeit
    Berücksichtigen Sie, dass der Mitarbeiter bei der Zielerreichung nicht zu sehr von anderen Mitarbeitern oder sogar von Ihnen selbst abhängen darf. Einerseits macht dies die Zielerreichung für ihn schwieriger und andererseits hat er schnell eine Entschuldigung, wenn ein Ziel nicht erreicht wurde.
    Dieser Grundsatz gilt nicht für Führungskräfte. Denn zu ihrer Kernaufgabe gehört ja gerade, dass sie mit der Hilfe von anderen Menschen Ziele