Mitarbeitergespraeche erfolgreich fuehren

entsprechender Weise anpassen.
    Beispiel
    Ein Mitarbeiter ist bereits „sehr reif” bei der Durchführung von Kundenbesuchen. In der Durchführung von Präsentationen ist er jedoch noch sehr ungeübt und daher eher „unreif”.
    Je reifer ein Mitarbeiter in der jeweiligen Situation ist, desto geringer sollte die Aufgabenorientierung des Vorgesetzten sein (Erläuterung und Anleitung, wie die jeweilige Aufgabe zu erfüllen ist; Kontrolle von Zwischenergebnissen). Vielmehr sollte der Schwerpunkt auf der Mitarbeiterorientierung liegen, d. h. im Loben und Anerkennen von Leistungen und Ergebnissen im Sinne eines Feedbacks.
    „Unreife” Mitarbeiter werden kaum in der Lage sein, aus ihrem Arbeitsbereich und den übergeordneten Anforderungen gute Ziele abzuleiten. Eine solche Aufgabenstellung würde sie eher verunsichern. In dieser Situation werden Ziele oder Anforderungskriterien eher vorgegeben werden. Der Vorgesetzte hat dabei darauf zu achten, dass diese für den Mitarbeiter auch erreichbar sind. Durch Anleitung, Strukturierung und regelmäßige Kontrolle stellt der Vorgesetzte die Zielerreichung sicher. Alles andere würde zu Demotivation führen. Die Beratung und Hilfestellung durch den Vorgesetzten trägt dazu bei, das jeweilige Ziel zu erreichen und der Mitarbeiter gewinnt zunehmend an Reife, die nächsten Ziele mit mehr Selbständigkeit zu bewältigen.
    Bei sehr reifen Mitarbeitern übergibt der Vorgesetzte die Aufgabenstellung im Sinne einer echten Delegation, wie sie oben beschrieben worden ist. Der Mitarbeiter arbeitet die Aufgabenstellung selbständig ab und informiert den Vorgesetzten lediglich über die Zielerreichung. Beratung und Hilfestellung durch den Vorgesetzten würden den sehr reifen Mitarbeiter demotivieren, da dies in seinen Augen einer Bevormundung gleich käme.
    Bei einem Mitarbeiter mit einem Reifegrad zwischen diesen beiden Extrempolen wird der Vorgesetzte diesen bei der Planung der Zielerreichung zunehmend einbeziehen, ihn Zwischenlösungen selbst erarbeiten lassen, diese regelmäßig mit ihm durchsprechen. So erreicht der Mitarbeiter das Ziel relativ selbständig, wird von seinem Vorgesetzten dabei jedoch unterstützt.
    Der Reifegrad eines Mitarbeiters in Bezug aufeine bestimmte Aufgabenstellung ist nicht statisch. Im Zeitablauf erwirbt er Wissen und Erfahrung hinzu und wird zunehmend reifer. Diese Entwicklung muss der Vorgesetzte berücksichtigen und unterstützen.
    Kriterien für eine Zielvereinbarung
    Die Formulierung von Zielvereinbarungen ist nicht einfach. Oft handelt es sich in der Praxis um reine Tätigkeitsbeschreibungen, wie sie bereits in Stellenbeschreibungen enthalten sind. Bei der Vereinbarung von Zielen geht es aber nicht in erster Linie darum, was ein Mitarbeiter zu tun hat, sondern welches Ergebnis er erreichen soll . Demnach geben Ziele an, was am Ende einer vereinbarten Zeitspanne erreicht sein soll. Sie sind also eindeutig definierte Endpunkte einer gewollten und planbaren Entwicklung.
    Checkliste: Kriterien für eine Zielvereinbarung
Ziele müssen bedeutungsvoll und herausfordernd, aber erreichbar und realistisch sein
Ziele müssen präzise formuliert sein
Ziele müssen messbar sein
Ziele müssen widerspruchsfrei sein
Ziele müssen sich auf das Wesentliche konzentrieren
Zielvereinbarungen verlangen nach Konstanz
Bindung der Mitarbeiter an die vereinbarten Ziele
Der Geltungsbereich vereinbarter Ziele muss klar abgegrenzt sein
Durch Zwischenziele wird die Zielerreichung erleichtert
Die schriftliche Vereinbarung fördert die Zielverbindlichkeit
Die Zielerreichung sollte von anderen Bereichen weitgehend unabhängig sein
Bei Arbeitsgruppen können Teamziele vereinbart werden
    Gut formulierte Zielvereinbarungen beschreiben einen zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichenden Endzustand, der dem Mitarbeiter ausreichend Gestaltungsspielraum auf dem Weg dorthin einräumt.
    Über diese grundsätzlichen Anforderungen an eine Zielvereinbarung hinaus sind weitere Kriterien zu beachten.
    Ziele müssen bedeutungsvoll und herausfordernd, aber erreichbar sein
    Zielvereinbarungen sollen dazu beitragen, den Mitarbeiter und sein Aufgabengebiet im Sinne des Unternehmenszieles weiterzuentwickeln. Selbstverständlichkeiten, wie z. B. das pünktliche Erscheinen am Arbeitsplatz, gehören daher nicht in die Zielvereinbarung.
    Wer sich nicht anstrengen muss, um das gesteckte Ziel zu erreichen, für den wird die Zielerreichung kein Erfolgserlebnis sein. Ein bisschen Anstrengung muss eine gute