Nein sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln: Vom Autor des Harvard-Konzepts (German Edition)

Beförderung für immer zerstören würde. Wie konnte ich also auf eine Weise ablehnen, die meiner Firma zugute kam? Ich dachte wirklich eine ganze Stunde darüber nach, dann rief ich zurück. Zuerst dankte ich ihnen, dass sie mich für die neue Position in Betracht gezogen hatten. Dann wies ich darauf hin, dass ich ja bereits jahrelange Erfahrungen in der verarbeitenden Industrie gesammelt hatte. Wenn ich diese Stelle jetzt übernahm, würde ich einem anderen Kollegen die Gelegenheit, sich in der Herstellung zu profilieren, rauben. Aber die Firma brauchte frisches Blut, um im Bereich Produktion auf dem neuesten Stand und konkurrenzfähig zu bleiben. Und schließlich sagte ich: ›Deshalb würde ich diese Gelegenheit lieber jemand anderem bieten und die Stelle nicht besetzen.‹ Das ist mittlerweile fünf Jahre her. Und seit diesem Tag wurden mir zahlreiche weitere Jobangebote unterbreitet.«
    Berufen Sie sich auf gemeinsame Standards
    Eine weitere Methode, um Ihr Gegenüber mit Ihrem Ja! zu überzeugen, besteht darin, sich auf gemeinsame Standards oder Werte zu berufen, wie Gleichheit, Fairness oder Qualität.
    Dies illustriert ein Beispiel aus der Geschäftswelt, das durch den Management Researcher Jim Collins und sein Team näher untersucht wurde. Zu dem Zeitpunkt, da George Cain CEO von Abbott Labs wurde, dümpelte die Firma schläfrig im unteren Viertel der Pharmaindustrie herum. Eine der Hauptursachen für die mittelmäßigen Leistungen war, wie Cain bald erkannte, die dort herrschende Vetternwirtschaft: Erstklassige Positionen wurden – ungeachtet der persönlichen Fähigkeiten – Familienmitgliedern zugeschanzt. Collins schreibt hierzu: »Cain war nicht der Mann, der seine Leute durch bloßes Charisma mitriss, aber er verfügte über etwas weit Wirkungsvolleres: extrem hohe Leistungsmaßstäbe.«
    Cains Nein zur Vetternwirtschaft begann mit einer Wir - Aussage, einem starken Ja! zu Spitzenleistungen. Obwohl er ebenfalls zur Familie gehörte und der Sohn eines früheren Abbott-Präsidenten war, machte er sämtlichen Mitarbeitern einschließlich der Familienangehörigen klar, dass sie ihre Jobs nur dann würden behalten können, wenn sie das Potenzial hatten, innerhalb ihres Verantwortungsbereiches zum besten Mitarbeiter der ganzen Branche zu avancieren, was, wie Collins bemerkt, »einige Jahre für ziemliche Anspannung im Cain-Clan gesorgt haben dürfte. (›Tut mir leid, dass ich dich feuern musste. Noch etwas Truthahn?‹)«. Aber letztlich waren die Familienmitglieder glücklich über die finanziellen Ergebnisse, denn durch sein Ja zu Spitzenleistungen und sein Nein zur Vetternwirtschaft verwandelte Cain Abbott Labs in ein äußerst leistungs- und gewinnorientiertes Untenehmen.
    Die Besinnung auf gemeinsame Standards trug wesentlich zur Entschärfung eines internationalen Vorfalls während der Kuba-Krise im Jahr 1962 bei, die einen Dritten Weltkrieg hätte auslösen können. Die folgende Geschichte ereignete sich während der gleichen Serie von Konferenzen, die ich in einem der vorigen Kapitel schilderte. Unter den zahlreichen geheimen Gesprächen trug sich eines – das vielleicht unbekannteste – an Bord eines sowjetischen U-Bootes zu, das mit Nukleartorpedos bewaffnet und im Nordatlantik stationiert war. Ein amerikanisches Kriegsschiff attackierte das Unterseeboot mit Wasserbomben, um es zum Auftauchen zu zwingen, damit man es orten konnte. Für den russischen Kapitän, der mit hohen Temperaturen und immer knapper werdenden Sauerstoffreserven zu kämpfen hatte, schrie dieser Angriff geradezu nach Vergeltung. Er befahl, die Nukleartorpedos in Gefechtsstellung zu bringen.
    Die Dienstanweisung bei der Russischen Marine – also der gemeinsame Verhaltensstandard – besagte, dass zwei weitere Offiziere dem Abfeuern der Nuklearwaffen zustimmen mussten. Einer der beiden stimmte sofort zu: »Die pusten wir jetzt weg!«, schrie er. »Vielleicht müssen wir ja jetzt wirklich sterben, aber wir werden sie alle versenken! Wir werden unserer Marine keine Schande machen!« Der zweite Kapitän, Vasili Arkhipov, jedoch sagte Nein. Er erinnerte die beiden anderen daran, dass die Marine-Dienstvorschrifften ein Abfeuern der Waffen nur erlaubten, wenn die Schiffshülle beschädigt war, was nicht der Fall war. »Arkhipov gehörte zu jenen Männern, die stets einen kühlen Kopf bewahren«, erklärte Jahre später ein guter Freund von ihm. »Der Kapitän hatte die Beherrschung verloren. Die Situation war sehr angespannt,