Nein sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln: Vom Autor des Harvard-Konzepts (German Edition)

sämtliche Unterlagen und Gutachten sorgfältig geprüft, und der Marktwert der Firma steht eindeutig fest. Wir sind bereit, einen Spitzenpreis zu zahlen, aber Toms Forderungen lassen sich auch durch die guten Umsatzzahlen nicht legitimieren. Habe ich etwas übersehen, oder gibt es noch ein anderes Hindernis? Was braucht Tom?« Der Bevollmächtigte zögerte, doch dann erklärte er, dass Tom sich augenblicklich intensiv mit der Frage auseinandersetzte, was er nach der Veräußerung der Firma mit seinem Leben anfangen sollte, die er immerhin mit aufgebaut hatte. Er wollte sich weiterhin für den Umweltschutz einsetzen und erwog die Gründung einer Stiftung. Das zusätzliche Geld, jenen Aufschlag in Höhe von 10 Prozent, benötigte er, um diese Stiftung aus der Taufe zu heben.
    Jack, unser Vizepräsident, dachte lange über das Problem nach. Sein Unternehmen, das Farmen und Plantagen in der ganzen Welt unterhielt, befand sich mitten in der Planungsphase zur Gründung eines globalen Umweltrates, dessen Hauptaufgabe darin bestehen sollte, Produkte umweltfreundlicher zu gestalten und Spenden an Umweltprojekte in der ganzen Welt zu vergeben. Der Rat würde auf viel höhere finanzielle Ressourcen zurückgreifen können als Toms Stiftung. Also suchte Jack Tom auf und bat ihn, als Präsident für diesen Umweltrat zu arbeiten. Der Verkaufsvertrag wurde noch am gleichen Abend unterzeichnet und die Firma zum Marktwert verkauft.
    Jack hatte Toms Hauptinteressen entdeckt und festgestellt, dass sie nicht berücksichtigt wurden. Dann hatte er einen Weg gefunden, Tom zufriedenzustellen, ohne die Hauptinteressen seiner eigenen Firma zu verraten. Jack hatte Tom eine goldene Brücke gebaut und ihm geholfen, Ja zu sagen.
    Eine kluge Übereinkunft richtet sich zum einen nach Ihren eigenen grundlegenden Bedürfnissen, berücksichtigt aber genauso die Ihres Gegenübers. Sie verwandeln eine anfängliche Entweder-oder-Situation (entweder Sie selbst gewinnen oder der andere) in eine Sowohl-als-auch-Lösung (von der letztlich beide Seiten profitieren).
    Natürlich wäre es gut, wenn das Ergebnis allen Seiten Gewinn brächte (Win-Win), aber das ist nicht immer möglich. Angesichts Ihrer Forderungen fällt es dem anderen vielleicht schwer, die endgültige Vereinbarung wirklich als Gewinn für sich selbst zu verbuchen. Als Verlustgeschäft sollte er sie aber auch nicht betrachten, sondern vielmehr als Übereinkunft, mit der er auch langfristig leben kann. Es muss sich um ein Ergebnis handeln, das seine grundlegendsten Bedürfnisse berücksichtigt und mit seinen Interessen stärker in Einklang steht als sein eigener Plan B.
    »Ich war schon immer der Ansicht, dass ein Deal nur dann gut ist, wenn beide Seiten davon profitieren«, sagt der Milliardär Sumner Redstone, der CEO des Medienriesen Viacom. »Wer den anderen als Verlierer dastehen lässt, der vergisst, dass es auch ein Leben nach dem Geschäft gibt. Immerhin könnte es sein, dass man noch einmal zusammenarbeiten muss.«
    Verhelfen Sie dem anderen zur Anerkennung
    Eine Übereinkunft ist gut, aber der Verhandlungsprozess ist damit immer noch nicht zu Ende. Es gilt auch die – formelle oder informelle – Anerkennung derjenigen zu gewinnen, vor denen sich Ihr Gegenüber rechtfertigen muss, oder von den Menschen, die ihm am Herzen liegen. Das können der Chef, die Kollegen, der Vorstand, die Familienmitglieder oder das eigene Spiegelbild sein. Die Welt strotzt nur so vor Vereinbarungen, die von wichtigen Personen aus dem Umfeld des Verhandlungspartners nicht akzeptiert und deshalb auch nie in die Praxis umgesetzt wurden. Wenn wir unserem Gegenüber zum Ja verhelfen, dürfen wir niemals vergessen, wer außer ihm ebenfalls noch Ja sagen muss, damit unsere Übereinkunft verbindlich bleibt.
    Diese Lektion habe ich auf die harte Tour im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit gelernt. Mein Kollege Steve Goldberg und ich wurden gebeten, bei einem erbitterten Konflikt in einer Mine in Kentucky zu vermitteln. Die Situation war sehr angespannt. Die Bergleute hatten gegen die Bestimmungen des Gewerkschaftsvertrags verstoßen und einen wilden Streik ausgerufen. Das Management reagierte darauf mit der Entlassung eines Drittels der Belegschaft. Die Bergmänner streikten weiter. Ein ortsansässiger Richter sperrte sie eine Nacht lang ins Gefängnis. Daraufhin kamen die Männer am nächsten Tag bewaffnet zur Arbeit, und es gab sogar Bombendrohungen.
    Zu Beginn konnten Steve und ich die Gewerkschaftsführer und