Nichts ist spannender als Verkaufen

Computerterminals installiert, die es mit intelligenten Programmen ermöglichen, Lagerbestände auf ein Minimum zu reduzieren. Die Krankenhäuser sparen dadurch mehr Geld, als sie durch Niedrigpreiskäufe je erwirtschaften könnten.
    Die Preisforscher Nagle/Holden weisen darauf hin, dass viele Unternehmen enorme Anstrengungen machen und auch hohe Verluste in Kauf nehmen, in der Hoffnung, bei Billigkäufern eines Tages bessere Preise zu erzielen. Es ist vorteilhafter, solche Kunden zu vergessen und sich Mehrwert-interessierten Kunden zuzuwenden, meinen die Experten. Glücklicherweise sind die Konsequenzen meistens unbedeutend, wenn man auf reine Billigkäufer verzichtet. Es ist auch ein positives Imagesignal für die guten Kunden, wenn sie sehen, dass ein Anbieter auf Billigkäufer verzichtet und verzichten kann.
    Die Lieferfirma eines elektronischen Bestandteils unterhielt ausgezeichnete Geschäftsbeziehungen mit Ford, einem treuen Stammkunden, der bereit war, Mehrwert zu honorieren. Das Unternehmen belieferte allerdings auch General Motors (GM), einen nur am Preis interessierten Kunden, der auf die meisten Lieferungen einen Rabatt von 15 Prozent erhielt.
    Man achtete strikt darauf, dass GM nur die älteren Technologien erhielt. Wenn es neue Technologien und Innovationen gab, die den Kunden produktionstechnische Vorteile brachten, wurden sie zuerst Ford angeboten. So verhinderte man, dass diese Innovationen der Preisdrücker GM bekam.
    Trotz dieser Gegebenheiten und obwohl GM erkannte, dass die Konkurrenten wertorientierte Preise bezahlten und mit dieser Einkaufspolitik erfolgreich waren, blieb GM ein Billigkäufer. Vielfach zum eigenen Schaden. Die insgesamt falsche Unternehmenspolitik hat letztlich auch zum Konkurs der Firma GM geführt.
    Viele Verkäufer verzichten deshalb nicht gerne auf preisorientiert kaufende Kunden, weil diese oft ihre größten Abnehmer sind. Nach der 80/20-Regel kommen tatsächlich in den meisten Branchen 80 Prozent der Umsätze von nur 20 Prozent der Kunden.
    Nagle/Holden meinen jedoch, dass zur Beurteilung der Profitabilität die 20/225-Regel in Betracht gezogen werden sollte. Jüngste Untersuchungen haben ergeben, dass manche Firmen mit etwa 10 Prozent ihrer Kunden gerade die Gewinnschwelle erreichen. Bei weiteren 20 Prozent der Kunden erzielen sie einen Gewinn von 225 Prozent, und die restlichen 10 Prozent (die Großabnehmer) kosten diese Unternehmen dann wieder 125 Prozent ihrer Gewinne.
    Viele Firmen und Verkäufer machen sich im Zusammenhang mit preispolitischen Überlegungen immer noch zu wenig Gedanken über den Markt und die eigene Philosophie. Die meisten Preisprobleme entstehen dadurch, dass es an klaren Definitionen fehlt.
Welche Produkte, Lösungen, Serviceleistungen wollen beziehungsweise können wir überhaupt sinnvoll anbieten? Woraus ergibt sich für uns ein Vorsprung und damit eine Daseinsberechtigung am Markt?
Wie definieren wir unseren Markt? Wer sind die Kunden, wer ist die Zielgruppe, die wir ansprechen müssen?
Welche Ziele verfolgen wir? Verfolgen wir ertragswirtschaftliche Ziele? Haben wir Marktanteils- oder Mengenziele? Wollen wir eine Nische besetzen oder möchten wir uns als Spezialist in einem bestimmten Bereich profilieren?
    Viele Unternehmen und Verkäufer möchten alles an alle verkaufen. Das ist in den segmentierten Märkten von heute nicht mehr möglich. Bäderstudios im gehobenen Anspruchsbereich oder Spezialisten für exklusive Küchen können preislich nicht mit Produkten aus Baumärkten konkurrieren.
    Es gibt Baumaterialhersteller, die in reine Tonnage zielen, und Brauereien, die nur in Marktanteilen denken. Sie kommen häufig derart unter Preisdruck, dass sie rote Zahlen schreiben.
    Im Gegensatz dazu gibt es beispielsweise immer mehr kleine, regionale Brauereien, die mit ihren Spezialbieren erfolgreich Nischen besetzen. Sie verkaufen zu Premiumpreisen und geben kaum Rabatte. Diese Anbieter machen gute Gewinne und können demnach auch guten Service anbieten.
    Es gibt Reiseveranstalter, die über viele Jahre mit Billigurlauben und Charterflügen zu Dumpingpreisen geworben haben. Die Folge: rote Zahlen, große Pleiten und Urlauber, die in ihren Urlaubsorten festsaßen, weil es keine Rückflüge mehr gab. Andererseits gibt es Reiseagenturen, die sich auf profitable Nischen spezialisiert haben. So sind etwa Tauchfahrten zur gesunkenen Titanic ausgebucht. Ein englisches Reisebüro verkauft sie mit großem Erfolg um 35.000 Dollar pro Person für vier Stunden