Ohne Chef ist auch keine Loesung

fragen nicht nach. Unsicher machen Sie sich ans Werk, weitere wertvolle Zeit geht ins
     Land. Viel zu spät werden Sie mit der Arbeit fertig – um zu erfahren, dass der Chef etwas ganz anderes wollte. Alles muss
     dann hektisch umgebastelt werden, Überstunden und schlechte Stimmung garantiert. Selbst in diesem Stadium ist oft noch nicht
     allen Beteiligten klar, worum es eigentlich genau geht und was sie tun sollen. Sie fragen immer noch nicht nach. Die Krönung
     besteht dann manchmal noch darin, dass dem Chef – wie in unserem Beispiel – am Ende einfällt, dass der gesamte Arbeitsauftrag
     ohnehin überflüssig war.
    Besonders eindrucksvoll ist, dass bereits Stellenanzeigen so unklar formuliert sind, dass Bewerber nicht wissen können, worauf
     sie sich überhaupt bewerben: Bei einer Umfrage des Portals stellenanzeigen.de gab mehr als ein Drittel der Befragten an, nicht
     zu verstehen, worin die Aufgabe auf der ausgeschriebenen Stelle bestehen würde. So früh beginnt bereits das Aneinander-Vorbeireden.
    |64| Welcher Team-Typ sind Sie?
    Das ist mehr als nur ein Ärgernis; der Schaden ist riesengroß: Eine der »fünf Krankheiten« eines unproduktiven Teams, die
     Patrick Lencioni in seinem grundlegenden Werk
Mein Traum-Team
beschreibt, heißt Unverbindlichkeit. Unverbindlichkeit bedeutet: Niemand macht mehr feste Zusagen, niemand engagiert sich
     mehr für eine Sache. Denn niemand hat mehr den Überblick, und niemand will im Dunkeln stolpern.
    »Taktische Zurückhaltung« nennen wir in der Psychologie ein solches Verhalten. Die amerikanischen Wissenschaftler Robert Kurzban
     und Daniel Houser haben in Experimenten festgestellt, dass Menschen sich hinsichtlich ihres Kooperationsverhaltens in Arbeitsgruppen
     in drei Typen einteilen lassen:
Den kleinsten Anteil (17 Prozent) machen die Kooperierenden aus; sie engagieren sich, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
Jeder Fünfte ist ein Trittbrettfahrer, der möglichst nichts tut und auch nichts tun will.
Die überwiegende Mehrheit von fast zwei Dritteln aber gehört zu den taktisch Zurückhaltenden. Sie sind grundsätzlich bereit,
     sich zu engagieren, halten sich aber erst einmal zurück, bis klarer wird, was eigentlich von ihnen erwartet wird und ob und
     wie ihnen ein Engagement nutzt.
    Die Folge: Weil niemand mehr feste Zusagen macht, übernimmt auch niemand mehr eine klare Verantwortung für etwas. Und weil
     niemand mehr für etwas verantwortlich ist, kann sich am Ende auch niemand mehr mit dem Arbeitsergebnis, sei es gut |65| oder schlecht, identifizieren. Und die Motivation sinkt weiter. So lähmt Unklarheit ganze Unternehmen.
    Auch die Gerechtigkeitsforschung hat herausgefunden, dass Klarheit ein unverzichtbarer Baustein für eine gerechte Arbeitsatmosphäre
     ist. Die Management-Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne haben dabei drei wesentliche Faktoren für Gerechtigkeit herausgearbeitet,
     die sie »die drei E« nennen: »Engagement«, »Explanation« und »Expectation Clarity«.
    Über »Engagement« haben wir bereits im zweiten Kapitel gesprochen; das Wort bezeichnet einen Zustand, bei dem Mitarbeiter
     in Entscheidungsprozesse möglichst weit eingebunden sind. Mit »Explanation«, also nachvollziehbaren Entscheidungen, werden
     wir uns im nächsten Kapitel beschäftigen. Die »Expectation Clarity« steht noch vor alledem – sie besagt, dass die Spielregeln
     von Anfang an klar sein müssen.
    Der Mitarbeiter muss wissen, für welches Verhalten er welche Reaktion erwarten darf. Weiß er das nicht, wird er die spätere
     Reaktion seines Chefs als willkürlich empfinden. Und Willkür lässt keinen Platz für Gerechtigkeit und ihre motivierenden Folgen.
     Der Mitarbeiter fühlt sich hilflos und unsicher. Und verliert seine Motivation.
    Was ein Orakel und der Chef gemeinsam haben – und was nicht
    Was das bedeutet, liebe Chefs, ist Ihnen völlig klar. Und trotzdem machen es so viele von Ihnen jeden Tag anders.
    Faire – und damit auch produktive – Arbeitsbedingungen erfordern drei Schritte:
    |66| Was Chefs tun können
Überlegen Sie sich zuerst, was Sie eigentlich genau von Ihrem Mitarbeiter brauchen und wofür. Wenn Sie dazu noch Informationen
     benötigen, dann machen Sie klar, dass es erst einmal nur darum geht: Informationen zu beschaffen. Das ist oft lästiger und
     kostet mehr Zeit, als eine Anweisung ins Blaue hinein zu geben – und das Flugzeug dann im Fliegen zu bauen. Insgesamt aber
     erspart es uns allen, also auch Ihnen, viel