Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten

ändern?
     
     
    Menschen tun in aller Regel das, was die in ihrer Persönlichkeit verankerten unbewussten Motive und bewussten Ziele ihnen vorgeben – sie sind überwiegend binnengesteuert . Wenn sie sich ändern, dann überwiegend »von innen heraus«. Solche Veränderungen sind, wie wir gehört haben, im Erwachsenenalter relativ selten, wenn sie nicht Nebensächlichkeiten, sondern Dinge der Lebensführung betreffen. Einflüsse von außen werden meist in bemerkenswerter Weise ausgeglichen, auch wenn sie erheblich sind, und nur eine Minderheit von ihnen lässt sich positiv oder negativ nachhaltig beeinflussen. Menschen suchen sich – um noch einmal Asendorpf zu zitieren – in der Regel diejenigen Lebensumstände, die zu ihrer Persönlichkeit passen, anstatt sich in ihrer Persönlichkeit und Lebensführung den wechselnden Lebensumständen anzupassen. Sie zeigen also Anpassung, die auf Konstanz aus ist.
    Dies drückt sich in der Tendenz der meisten Menschen aus, weiterzumachen wie bisher, selbst wenn Veränderungen ihnen durchaus Vorteile bringen würden. Den Grund für dieses scheinbar irrationale Beharrungsvermögen haben wir genannt: Ein Weitermachen wie bisher trägt eine starke Belohnung in sich als Lust an der Routine, am Expertentum, am Statusbewahren. Hinzu kommt die Angst vor dem Neuen, das immer auch das Risiko des Scheiterns in sich birgt. Dies erzeugt bei vielen Menschen eine hohe Schwelle, welche der Belohnungswert der Veränderungen des eigenen Verhaltens überwinden muss.
    Menschen in ihrem Verhalten zu ändern ist also schwer, und zwar umso schwerer, je tiefer die Veränderungen greifen. Sich auf ein neues Dienstfahrzeug oder einen neuen Kunden einzustellen, erfordert meist keinen großen psychischen Aufwand, aber versetzt zu werden, einen neuen Arbeitsbereich oder eine neue, nicht höherrangige Funktion zu übernehmen oder gar rückgestuft zu werden und möglicherweise Macht- und Ansehensverluste zu erleiden, ist sehr schwierig. Genauso schwierig ist es, Mitarbeiter zurechtzuweisen, ihnen Fehlleistungen vorzuhalten, ohne sie zu verletzen, oder ihnen beizubringen, dass es das Beste für beide Seiten ist, wenn sie den Betrieb verlassen.
    Mit der Frage, was man dennoch tun kann, will ich mich auf der Grundlage des bisher Gesagten befassen. Dabei will ich drei mögliche Strategien diskutieren, nämlich (1) »der Befehl von oben«, (2) »der Appell an die Einsicht« und (3) »Orientierung an der Persönlichkeit«.

Erste Strategie: Der Befehl von oben
     
    Diese Strategie ist von Seiten der Vorgesetzten die bequemste und deshalb am häufigsten praktizierte, aber auch die wirkungsloseste. Sie findet etwa in einem Betrieb nach einer Übernahme durch ein anderes Unternehmen, einem Wechsel in der Führungsspitze oder nach einer Beratung durch eine Consulting-Firma statt. Es wird irgendeine neue Strategie beschlossen, und diese muss von oben nach unten umgesetzt werden. Im einfachsten Fall heißt dies: »Alle mal herhören, ab sofort wird das Ganze so und so gemacht, weil das so beschlossen wurde (von mir, von meinen Vorgesetzten, vom Vorstand usw.)! Wer mitmacht, kann bleiben, wer nicht mitmacht, fliegt raus oder wird versetzt.«
    Es wird hierbei meist weder inhaltlich begründet, warum jetzt etwas anders gemacht werden soll, noch wird auf die Persönlichkeitsstruktur der Mitarbeiter eingegangen. Das aber ist grundfalsch. Was der Vorgesetzte mit dieser Strategie praktiziert, ist eine Strafandrohung, die in der Regel diejenigen Konsequenzen nach sich zieht, die wir in Kapitel 10 ausführlicher diskutiert haben, nämlich Vermeidungsverhalten (Kopf einziehen, Totstellen), das Entstehen von Aversionen gegen den Drohenden, Stress und mentale Einschränkungen. Dies alles tötet Kreativität, die gerade bei Umstellungen nötig ist. Diejenigen Mitarbeiter, die es sich leisten können, werden kündigen, die anderen werden notgedrungen das tun, was man von ihnen erwartet, allerdings nur genau dasjenige, was den Eintritt der Drohung verhindert, und auch nur für eine gewisse Zeit, um möglichst bald wieder zum Gewohnten zurückzukehren. Es folgt das nächste Donnerwetter, das Ganze wiederholt sich, bis der Chef einige Leute wirklich »raussetzt«. Dadurch wird aber nur der Druck erhöht, die Leistung nicht besser.
    Der Mitarbeiter wird gezwungen, sein Verhalten zu ändern, ohne dass er eine Belohnung dafür erwarten kann. Das ist eine sehr ungünstige Ausgangslage, denn er wird seiner bisherigen Tätigkeit und