Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten

Stellung umso stärker nachtrauern, je mehr ihn die neue Aufgabe fordert. Selbst wenn sich der Mitarbeiter in sein Schicksal fügt, wird sein Unbewusstes sich ständig fragen: »Was habe ich davon?«. Eine Variante dieser Situation ist die Ankündigung: »Leider läuft das Geschäft nicht besonders gut, und wir kommen um Entlassungen nicht herum! Allerdings werden die meisten, insbesondere diejenigen, die bisher gute Arbeit geleistet haben, bleiben können!«. In der Regel kündigen dann ebenfalls die Besten, wie kürzlich in einem größeren norddeutschen Betrieb geschehen, wo diese Ankündigung vom Chef auch noch per Fax kam. Die schlauen Mitarbeiter nehmen dann mit Recht an, dass es besser ist, einen solchen Betrieb schnell zu verlassen.

Zweite Strategie: Der Appell an die Einsicht
     
    Auch hier geht es um Neuerungen, oft verbunden mit Entlassungen oder Versetzungen. Der Vorgesetzte stellt die bedrohliche Situation plausibel dar, schildert die Notwendigkeit, sich in Folge der Globalisierung auf neue Marktbedingungen und verändertes Konsumentenverhalten einzustellen usw. Man müsse auf Seiten der Mitarbeiter für das Vorgehen der Betriebsleitung Verständnis haben, also Einsicht zeigen. »Schließlich sitzen wir alle in einem Boot!« Man vereinbart im Übrigen den Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen und entwickelt Sozialpläne. Wenn der Chef, Betriebsleiter, Vorstandsvorsitzende das gut macht, dann erreicht er bei einigen oder gar bei vielen ein oberflächliches Verständnis. Eine Variante dieser Strategie ist der Appell an die Solidarität, z. B. in der Form: »Diejenigen, die länger in der Firma sind, die Familienväter (oder -mütter), die Älteren müssen vorrangig bedacht werden«. Das hört sich zumindest gut an.
    Der Nachteil dieser Strategie ist, dass auf Seiten der Mitarbeiter, die bleiben müssen oder wollen, zwar das soziale Ich der oberen limbischen Ebene angesprochen wird, nicht aber das egoistische Ich/Selbst der mittleren Ebene. Der Mitarbeiter wird sich sagen: »Ich sehe ein, dass Veränderungen stattfinden müssen; ich kann nicht immer nur an mich selbst denken!«. Er wird sich vergegenwärtigen, dass in seinem Betrieb alles noch ganz glimpflich abläuft. Aber sein unbewusstes, egoistisches Ich wird immer wieder fragen: »Warum muss ausgerechnet ich dabei draufzahlen und andere nicht, insbesondere nicht die Chefs? Bin ich nichts mehr wert?« Verständnis wird zwar gezeigt, aber die Kränkung bleibt. Falls keine Entlassungen, sondern nur Umsetzungen und neue Aufgabenverteilungen stattfinden, wird der entsprechende Mitarbeiter, genauer sein unbewusstes limbisches Ich, sich rächen. Der Mitarbeiter wird in seinem Arbeitseifer und seinem Erfolg nachlassen, krank werden, immer schweigsamer und teilnahmsloser oder in seinen Äußerungen kritischer werden bis hin zu Nörgelei und Querulantentum.

Dritte Strategie: Orientierung an der Persönlichkeit
     
    Diese Strategie ist die schwerste. Sie ist darauf ausgerichtet, bei größeren Umstrukturierungen im Betrieb diejenigen Beschäftigten zu halten, die man für unersetzlich hält, diejenigen zu Veränderungen zu bewegen, die man als ausbaufähig ansieht, und natürlich diejenigen loszuwerden, die man nicht mehr zu benötigen glaubt. All dies aber unter Wahrung der Selbstachtung der betroffenen Person und unter Berücksichtigung ihrer Fähigkeiten.
    Es dürfte hinreichend klar sein, dass man dies nur erreicht, wenn man nicht nur Anordnungen trifft oder an das soziale Gewissen appelliert, sondern wenn man die spezifische Persönlichkeit des Mitarbeiters erkennt und nutzbar macht. Das Schwere daran ist, dass es sich bei Letzterem zum großen Teil um nicht verbal auszudrückende Persönlichkeitsmerkmale handelt. Der Vorgesetzte oder Personalchef muss das Verhalten des Mitarbeiters genau beobachtet und dessen halb- oder unbewusste Reaktionen genau studiert haben. Er muss abschätzen können, welchen Persönlichkeitstyp er vor sich hat: den Zuversichtlichen bzw. Zuverlässigen oder den Ängstlichen bzw. Vermeider oder den forschen Macher bzw. Unkontrollierten. Er wird das Stress-Management der Person kennen müssen, seine besonderen Vorzüge und Fehler, er wird wissen müssen, ob sich die Person gern anleiten lässt und dabei das Gespräch mit dem Vorgesetzten sucht oder Dinge gern selbst entscheidet (selbstverständlich in einem vorgegebenen Rahmen) und lieber für sich ist.
    Insbesondere muss er die unbewussten Motive (soweit dies herauszufinden