Rework

EINLEITUNG

    Wir haben etwas Neues darüber zu sagen, wie man ein Unternehmen aufbaut, führt und vergrößert (oder nicht vergrößert).
    Unser Buch basiert nicht auf wissenschaftlichen Theorien, sondern auf unserer Erfahrung. Wir sind seit über zehn Jahren im Geschäft. In dieser Zeit gab es zwei Rezessionen und eine geplatzte Spekulationsblase; angesagte Geschäftsmodelle und Untergangsprognosen kamen und gingen – aber wir machten die ganze Zeit Gewinn.
    Wir sind ein bewusst kleines Unternehmen und entwickeln Software, mit deren Hilfe andere kleine Unternehmen und Gruppen effizienter arbeiten können. Über drei Millionen Menschen weltweit nutzen unsere Produkte.
    Wir begannen 1999 zu dritt als Beratungsfirma für Webdesign. 2004 waren wir mit der Projektmanagement-Software unzufrieden, die unsere ganze Branche verwendet, und entwickelten unsere eigene: Basecamp. Als wir die webbasierte Software unseren Kunden und Kollegen zeigten, erklärten alle: »Das brauchen wir auch für unser Unternehmen.« Fünf Jahre später macht Basecamp einige Millionen Dollar im Jahr Gewinn.
    Heute verkaufen wir auch andere Webanwendungen. Highrise, unser einfaches CRM-Tool (Customer Relationship Management) zur Kontaktverwaltung, wird von Tausenden kleinen Unternehmen verwendet, die damit Aufträge und über zehn Millionen Kontakte verwalten. Über 500 000 Personen haben Backup abonniert, unsere Anwendung fürs Intranet und
zum Wissensaustausch. Und mit Campfire, unserem Gruppen-Chat für die Geschäftswelt in Echtzeit, wurden schon über 100 Millionen Nachrichten versandt. Außerdem entwickelten wir ein Open-Source-Framework namens Ruby on Rails, das in einem Großteil der Web 2.0-Welt genutzt wird.
    Manche halten uns für eine Internetfirma, doch der bloße Gedanke daran lässt uns schaudern. Internetunternehmen sind dafür bekannt, dass sie zwanghaft Mitarbeiter einstellen, mit Geld nur so um sich werfen und spektakulär scheitern. So sind wir nicht. Wir sind klein (16 Mitarbeiter bei Drucklegung), bescheiden und rentabel. Viele sagen, unsere Art, eine Firma zu führen, sei unmöglich. Unser Erfolg ist ihrer Ansicht nach nur ein Glückstreffer. Sie raten anderen, nicht auf uns zu hören. Wir wurden sogar schon als unverantwortlich, rücksichtslos und – schluck! – unprofessionell bezeichnet.
    Unsere Kritiker verstehen nicht, wie ein Unternehmen Wachstum, endlose Besprechungen, Budgets, Vorstände, Werbung, Verkaufspersonal und »die reale Welt« ablehnen und dennoch gedeihen kann. Aber das ist ihr Problem, nicht unseres. Sie sagen, man muss zu den umsatzstärksten Unternehmen gehören, zu den Fortune 500. Wir gehören lieber zu den Unternehmen mit fünf Millionen zufriedenen Kunden, sozusagen den Fortune 5 000 000.
    Unsere Kritiker glauben nicht, dass man Mitarbeiter haben kann, die sich fast nie sehen, weil sie auf acht Städte auf zwei Kontinenten verteilt sind. Sie sagen, ohne Hochrechnungen und Planungen für die nächsten fünf Jahre kann man keinen Erfolg haben. Sie irren sich.
    Sie sagen, man braucht eine PR-Firma, um in die Zeitung oder in Zeitschriften zu kommen, etwa in Time, BusinessWeek,
Inc., Fast Company, New York Times, Financial Times, Chicago Tribune, Atlantic, Entrepreneur und Wired . Sie irren sich. Sie sagen, man kann seine Erfolgsformeln und Geheimnisse nicht offenlegen und trotzdem besser als die Konkurrenz sein. Wieder falsch.
    Unsere Kritiker behaupten, man kann ohne aggressives Marketing und einen hohen Werbeetat nicht mit den ganz Großen konkurrieren. Man kann keinen Erfolg mit Produkten haben, die weniger als die der Konkurrenz können. Man kann nicht alles erst regeln, wenn es anfällt. Aber genau das haben wir gemacht.
    Die Kritiker haben immer einiges zu meckern. Wir sagen, dass sie sich irren. Das haben wir bewiesen . Und wir haben dieses Buch geschrieben, damit auch unsere Leser den Kritikern zeigen können, dass sie sich irren.
    Zunächst nehmen wir die heutige Wirtschaft unter die Lupe. Wir gehen bis zu den Grundlagen und erklären, warum es an der Zeit ist, die traditionellen Vorstellungen von Unternehmensführung über Bord zu werfen. Darauf bauen wir dann neu auf. Wir beschreiben, was man beachten muss, wenn man sein eigenes Unternehmen gründet, warum man weniger benötigt, als man denkt, wann man loslegen soll, wie man bekannt wird, wen man einstellen soll (und wann) und wie man alles unter Kontrolle hält.
    Also, legen wir los.

EINSTIEG

Die neue Realität
    Unser Buch ist anders und