Schluss mit dem ewigen Aufschieben

er nicht nach. Dahinter steht, wie wir bereits wissen, sein Unbehagen, das Helmut immer dann erlebt,
     wenn er einen Schritt in etwas Unbekanntes machen will. »Wohin wird das führen? Was wird mich dort erwarten?«, fragt er sich
     dann. Sein Verhalten zeigt, welches Ziel er entgegen seinen verbalen Äußerungen bislang verfolgt hat: sich eben nicht einzulassen
     auf etwas Neues, zumal Greenpeace meistens offen in Gegenposition zu den gesellschaftlich und wissenschaftlich herrschenden
     Interessen steht, was ihn latent reizt, vor allem aber ängstigt.
    |224| Tipp: Verknüpfen Sie, wenn es um Ihre Ziele geht,
B
ewusstheit mit einer klaren Orientierung auf
A
ktionen: Verfolgen Sie rationale Ziele,
die zu Ihren persönlichen Interessen und Motiven passen,
die positive Gefühle auslösen, und
richten Sie Ihre volle Aufmerksamkeit auf die erforderlichen Handlungen.
    Bislang haben wir uns mit Zielen auf einer Metaebene beschäftigt. Sobald Sie jedoch ein konkretes Ziel bestimmt haben, stellt
     sich die Frage nach seiner Umsetzung. Dazu müssen Sie Ihr Ziel handhabbar machen, das heißt Sie müssen festlegen,
welche Schritte Sie machen werden,
wann genau Sie sie machen werden und
was Sie tun werden, wenn Schwierigkeiten auftauchen.
    Dieser Vorgang der Operationalisierung von Zielen ist von entscheidender Bedeutung. Die folgenden Strategien der Selbststeuerung
     bauen darauf auf, dass Sie die Schritte genau festgelegt haben, mit denen Sie Ihr Ziel ansteuern wollen. Operationalisierungen
     wie »Ich werde um neun Uhr mit meiner Arbeit anfangen« sind nicht konkret genug. Als Experte im Aufschieben werden Sie keine
     Mühe haben, um neun Uhr Ihr Buch anzustarren und sich zu fragen, ob Sie diesen Text nicht schon einmal gelesen und wieso Sie
     alles vergessen haben. Oder Sie beginnen damit zu liebäugeln, erst einmal Ihren Keller aufzuräumen. Hilfreich gegen Ablenkungen
     sind möglichst konkrete, überprüfbare Festlegungen, die Ihnen unwillkommene Spielräume gar nicht erst eröffnen. Bloße Absichtserklärungen
     kommen dafür nicht infrage, sondern nur beschreibbares Verhalten in messbaren Größen:
Sie werden von 09.00 Uhr bis 09.45 Uhr die Seiten 3–5 in Ihrem Buch lesen;
Sie werden sich aus jeder Seite mindestens einen Satz herausschreiben;
Sie werden von 09.45 Uhr bis 10.00 Uhr eine Pause machen;
Sie werden von 10.00 Uhr bis 10.45 Uhr die Seiten 6–8 Ihres Buches lesen ... und so weiter.
    |225| Wenn Sie Ihre Ziele auf diese Weise in konkretes Verhalten übersetzen und zudem durch kleine überschaubare und überprüfbare
     Verhaltensaufgaben handhabbar machen, bringen Sie die Stimmen des nagenden Zweifels und der Ambivalenz (»Ob ich es wohl gut
     mache?«, »Ist das die richtige Art, einen Anfang zu machen?«, »Komme ich schnell genug voran?« und so weiter) zum Schweigen.
     Ziele, die so wie hier definiert wurden, können Sie nur erledigen und sich somit Erfolgserlebnisse verschaffen. Wenn Sie so
     geplante Vorhaben nicht erledigen können, dann geht Ihr Problem über das gewöhnliche Aufschieben weit hinaus und Sie benötigen
     fachkundige Hilfe. Sich das zweifelsfrei bestätigt zu haben, ist auch ein Anlass zur Befriedigung. Apropos Hilfe: Es ist nützlich,
     wenn Sie Ihre Ziele schriftlich fixieren oder sie mit anderen Personen vereinbaren. Zielvereinbarungen sind ein wichtiges
     Managementelement und treten mehr und mehr an die Stelle von Anweisungen.
     
    Helmut hat sich entschlossen, seinem Chef reinen Wein über sein Aufschiebeproblem einzuschenken. Um aber nicht einfach eine
     sinnlose und demütigende Bankrotterklärung abzuliefern (als die sich Helmut das Eingeständnis von Schwierigkeiten stets vorgestellt
     hat), wird er seinem Chef einen Vorschlag machen, der auf eine Zielvereinbarung hinausläuft: Er wird die Rückstände (es sind
     genau 65 Vorgänge aus dem letzten halben Jahr) innerhalb von drei Wochen aufarbeiten. Helmut schlägt vor, dass er vor- und
     nachmittags jeweils zwei Stunden an diesen Akten arbeitet. Außerdem bietet er an, an zwei Samstagen unbezahlte Überstunden
     zu machen. Er schlägt weiter vor, dass er in dieser Zeit um einen Teil der sonst bei ihm landenden neuen Anfragen entlastet
     wird. Sein Chef ist erleichtert, dass Helmut endlich aus der Rolle des schwierigen Mitarbeiters heraustritt, und ist durchaus
     bereit, Helmut entgegenzukommen. Außerdem imponiert es ihm, dass Helmut sein Problem aktiv mit eigenen Vorschlägen angeht.
     
    Auch der weiteste Weg beginnt mit einem