Schnelles Denken, langsames Denken (German Edition)

Zuverlässigkeit und so weiter). Übertreiben Sie nicht – sechs Dimensionen sind eine gute Zahl. Die Merkmale, die Sie auswählen, sollten so unabhängig wie möglich voneinander sein, und Sie sollten das Gefühl haben, dass Sie sie zuverlässig bewerten können, indem sie ein paar sachbezogene Fragen stellen. Erstellen Sie als Nächstes eine Liste dieser Fragen für jedes Merkmal, und überlegen Sie, wie Sie es bewerten wollen, zum Beispiel auf einer Skala von eins bis fünf. Sie sollten eine Vorstellung davon haben, was Sie unter »sehr schwach« oder »sehr stark« verstehen.
    Diese Vorbereitungen sollten Sie etwa eine halbe Stunde kosten, eine kleine Investition, die in Bezug auf die Qualität der Mitarbeiter, die Sie einstellen, einen großen Unterschied machen kann. Um Halo-Effekte zu vermeiden, sollten Sie die Informationen über die einzelnen Merkmale nacheinander zusammentragen und jedes einzelne bewerten, ehe Sie zum nächsten weitergehen. Überspringen Sie keine Merkmale. Um jeden Kandidaten zu bewerten, zählen Sie die sechs Punktwerte zusammen. Weil Sie für die endgültige Entscheidung verantwortlich
sind, sollten Sie sich die Kandidaten nicht »mit geschlossenen Augen« vorstellen. Sie sollten fest entschlossen den Kandidaten einstellen, dessen Gesamtpunktzahl am höchsten ist, selbst wenn Sie einen anderen lieber mögen  – widerstehen Sie dem Wunsch, »gebrochene Beine« zu erfinden, um das Ranking zu ändern. Zahlreiche Forschungsergebnisse sind vielversprechend: Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie mit diesem Verfahren den besten Kandidaten auswählen, ist viel höher, als wenn Sie das tun, was Menschen normalerweise in solchen Situationen tun, nämlich unvorbereitet in das Interview zu gehen und nach einem intuitiven Pauschalurteil wie »Ich sah ihm in die Augen und mochte, was ich sah« eine Auswahl zu treffen.
    Zum Thema »Intuitionen und Formeln«
     
    »Immer wenn wir menschliche Urteile durch eine Formel ersetzen können, sollten wir dies zumindest in Betracht ziehen.«
     
    »Er hält seine Urteile für vielschichtig und scharfsinnig, aber eine einfache Kombination von Scores dürfte ein verlässlicheres Ergebnis bringen.«
     
    »Wir sollten vorab entscheiden, wie wir die Daten gewichten wollen, die wir über die vergangenen Leistungen der Kandidaten besitzen. Andernfalls geben wir unserem Eindruck aus den Interviews zu viel Gewicht.«

22. Die Intuition von Experten: Wann können wir ihr vertrauen?
    Kontroversen unter Fachleuten bringen die schlechtesten Seiten der akademischen Welt zum Vorschein. Wissenschaftsmagazine veröffentlichen gelegentlich einen Schlagabtausch zwischen Forschern, der oftmals damit beginnt, dass jemand die Forschungen eines anderen kritisiert, gefolgt von einer Erwiderung und einer Gegenerwiderung. Ich habe diese Wortgefechte immer für Zeitvergeudung gehalten. Insbesondere wenn die ursprüngliche Kritik in scharfe Worte gefasst ist, sind die Erwiderung und die Gegenerwiderung oftmals Übungen in dem, was ich »Sarkasmus für Anfänger und Fortgeschrittene« genannt habe. Die Antworten machen gegenüber einer harschen Kritik nur selten Zugeständnisse, und es ist wohl noch nie vorgekommen, dass eine Gegenerwiderung einräumt, dass die ursprüngliche Kritik verfehlt oder in irgendeiner Weise irrig gewesen sei. Einige wenige Male habe ich auf Kritik reagiert, die ich für grob irreführend hielt, weil es als Eingeständnis eines Fehlers interpretiert werden kann, wenn man nicht reagiert, aber ich habe diese feindseligen Dispute nie als lehrreich erlebt. Auf der Suche nach einem anderen Weg, eine Meinungsverschiedenheit auszutragen, habe ich einige Male an adversarial collaborations (»gegnerischen Kooperationen«) mitgewirkt, bei denen sich Forscher mit gegensätzlichen wissenschaftlichen Standpunkten bereit erklären, gemeinsam einen Aufsatz über ihre Differenzen zu schreiben oder auch ein gemeinsames Forschungsprojekt durchzuführen. In besonders angespannten Situationen wird das Forschungsprojekt von einem Vermittler moderiert. 1
    Meine befriedigendste und fruchtbarste »gegnerische Kooperation« war mit Gary Klein, dem geistigen Kopf einer Vereinigung von Wissenschaftlern und Praktikern, die meine Arbeit ablehnen. Sie nennen sich selbst Erforscher der »Naturalistischen Entscheidungsfindung« ( Naturalistic Decision Making , NDM), und sie arbeiten hauptsächlich in Organisationen, in denen sie oftmals die Arbeitsweise von Experten erforschen. Die NDM-Anhänger