Schnelles Denken, langsames Denken (German Edition)

stehen, wird »Fehlschluss aus versunkenen, irreversiblen Kosten« (sunkcost fallacy) genannt, ein kostspieliger Fehler, der bei großen und kleinen Entscheidungen beobachtet wird. In einen Schneesturm hineinzufahren, weil man Eintrittskarten bezahlt hat, ist ein Fehler aus versunkenen Kosten.
    Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das bereits 50 Millionen Dollar für ein Projekt ausgegeben hat. Das Projekt ist jetzt im Rückstand, und die Prognosen über seine letztendliche Rentabilität sind ungünstiger als im anfänglichen Planungsstadium. Es bedarf einer zusätzlichen Investition von 60 Millionen Dollar, um dem Projekt eine Chance zu geben. Alternativ könnte die gleiche Summe auch in ein neues Projekt investiert werden, das nach jetzigem Stand vermutlich rentabler sein wird. Was wird das Unternehmen tun? Allzu oft fährt ein Unternehmen, das von versunkenen Kosten betroffen ist, in den Schneesturm hinein und wirft gutes Geld schlechtem Geld hinterher, statt sich mit der Demütigung abzufinden, das Konto eines kostspieligen Fehlschlags zu schließen. Diese Situation ist im rechten oberen Feld des viergeteilten Musters dargestellt (Seite 389), wo es darum geht, zwischen einem sicheren Verlust und einer ungünstigen Lotterie zu wählen, die unklugerweise oftmals bevorzugt wird.
    Die »Steigerung des Einsatzes« (escalation of commitment) bei zum Scheitern verurteilten Projekten ist ein Fehler aus der Perspektive der Firma, aber nicht unbedingt aus der Sicht des Managers, der für ein fehlgeschlagenes Projekt zuständig ist und sich damit identifiziert hat. Das Aufgeben des Projekts wird einen dauerhaften Makel in der Erfolgsbilanz des Managers erzeugen, und seinen persönlichen Interessen ist vielleicht am besten gedient, wenn er weiter die Finanzmittel der Organisation aufs Spiel setzt, in der Hoffnung, die ursprüngliche Investition wieder hereinzuholen – oder zumindest in dem Bestreben, den Tag der Abrechnung hinauszuschieben. Wenn versunkene Kosten entstanden sind, decken sich die Anreize des Managers nicht mit den Zielen des Unternehmens und seiner Anteilseigner – dies ist ein gängiges Beispiel für das sogenannte »Stellvertreter-Problem« (agency problem). Aufsichtsräte sind sich dieser Konflikte durchaus bewusst und lösen oftmals einen Vorstandschef ab, der durch frühere Entscheidungen belastet ist und nur widerwillig Verluste zurückführt. Die Mitglieder des Aufsichtsrats sind nicht unbedingt der
Ansicht, der neue Vorstandsvorsitzende wäre kompetenter als sein Vorgänger. Aber Sie wissen, dass er nicht dieselben mentalen Konten führt und daher besser in der Lage ist, bei der Beurteilung aktueller Geschäftschancen die versunkenen Kosten vergangener Entscheidungen zu ignorieren.
    Der Fehlschluss aus versunkenen Kosten sorgt dafür, dass Menschen zu lange an ungeliebten Arbeitsplätzen ausharren, in unglücklichen Ehen bleiben und an aussichtslosen Forschungsprojekten festhalten. Ich habe oft junge Wissenschaftler dabei beobachtet, wie sie mit aller Gewalt ein zum Scheitern verurteiltes Projekt zu retten versuchten, wenn sie besser beraten gewesen wären, es aufzugeben und mit einem neuen zu beginnen. Die Forschungen deuten glücklicherweise darauf hin, dass der Fehlschluss zumindest in einigen Kontexten überwunden werden kann. 4 Sowohl in volkswirtschaftlichen als auch in betriebswirtschaftlichen Seminaren wird der Fehlschluss aus versunkenen Kosten als ein Fehler dargestellt und gelehrt, ganz offenbar mit einer positiven Wirkung: Es gibt Hinweise darauf, dass Absolventen dieser Fächer eher als andere bereit sind, ein scheiterndes Projekt aufzugeben.

Verantwortung
    In etlichen Kontexten werden Verluste etwa doppelt so stark gewichtet wie Gewinne: bei der Wahl zwischen Glücksspielen, beim Endowment-Effekt und bei Reaktionen auf Preisänderungen. Der Verlustaversionskoeffizient ist in einigen Situationen noch viel höher. So mögen wir für Aspekte unseres Lebens, die wichtiger als Geld sind, etwa Gesundheit, eine stärkere Verlustaversion besitzen. 14 Außerdem steigt unser Widerwille, wichtige Besitztümer zu »verkaufen«, drastisch an, wenn wir dadurch für ein schreckliches Ergebnis verantwortlich werden. Richard Thalers früher Klassiker über das Verbraucherverhalten enthielt ein sehr anschauliches Beispiel, das in der folgenden Frage leicht abgewandelt ist: 15
    Sie sind mit einer Infektionsquelle in Kontakt gekommen, und die Krankheit, die Sie sich dabei zugezogen haben könnten,