So coache ich

menschenorientierten Coachings Mitarbeitern Raum geschaffen wird für gute Leistungen, Sicherheit gegeben wird für Selbstverantwortung und Klarheit für persönliche und unternehmerische Ziele.
    Sehr dezidiert hat es Dr. Richard Farson, Amerikaner, studierter Psychologe und 30 Jahre lang CEO von Unternehmen und Organisationen, ausgedrückt: »Die Mitarbeiter sind klug. Sie durchschauen alle deine Managementmethoden. Deshalb zählst du und wirkst nicht durch Techniken, Tricks oder Methoden, sondern letztlich als Mensch.«
    Ich glaube in der Tat daran, dass wir alle, Sie und ich und Ihre und meine Mitarbeiter, alles wissen, was für Leistung und Erfolg notwendig ist. Das hat mir ein Manager nach einem Vortrag in der Filiale eines Nobelautomobilkonzerns innerhalb einer Vortragsreihe vor einigen Wochen auf schöne Weise bestätigt. Er kam zu mir und sagte mit ernster Miene: »Dies war der letzte von zehn Vorträgen, die ich mir angehört habe, und der erste in dieser Reihe, in dem ich nichts Neues gelernt habe …« – au Backe, dachte ich, aber dann lächelte er – »… aber es war auch der erste Vortrag, bei dem ich mich keine Sekunde gelangweilt habe. Der erste, bei dem ich nicht nach einer halben Stunde auf die Uhr geschaut habe: Wie lange muss ich noch? Ich danke Ihnen dafür.« Und das wirklich erlösende Wort kam von seiner Frau, die neben ihm stand: »Und noch nie hast du so viel mitgeschrieben.«

    Was für ein wunderbares Kompliment! Ich halte nämlich, ganz grundsätzlich und lang überlegt, überhaupt nichts davon, Menschen zu belehren, zu bekehren, ihnen etwas beizubringen, Rezepte zu verteilen, sie anzuleiten. Von mir gibt es kein »Tu dies, tu das, und dieses lass …« Ich möchte, dass meine Zuhörer etwas erkennen oder – und so ist es meist – wiedererkennen. Denn die meisten Menschen wissen alles Erforderliche für ein glückliches Leben bereits – sie haben es bei ihrer Geburt mitbekommen.
    Und das bekommen Menschen mit, wenn sie zu mir ins Coaching kommen: keine allerneuesten Menschenführungs-oder Selbstmanagement-Techniken, nicht die neuesten Psycho-Methoden  – sondern es geht um das Herausarbeiten dessen, was von ihrem wunderbaren Wissen im Moment – und auch auf Dauer – wertvoll ist.
    Das ist menschenorientiertes Coaching. Und dafür möchte ich Sie als Manager oder Managerin begeistern. Damit sind wir mitten im Thema. Die meisten Menschen, die ins Coaching kommen, »wissen irgendwie«, was sie bräuchten, um etwas zu verändern, anzupacken oder zu lassen. Aber sie kommen trotzdem nicht weiter. Was fehlt? Was erhoffen sie sich, und was bekommen sie im Coaching?
    Sie bekommen den »missing link«: die ihnen noch fehlende Verbindung zwischen ihren Wünschen und ihrem Handeln. Und was ist das? Es ist nicht nur Know-how, es sind keine Ratschläge, es ist – Mut. Der fehlende Mut ist es, der Menschen davon abhält, die Dinge anzupacken, die sie »eigentlich« immer schon gewusst haben. Und der fehlende Mut ist es, der ihnen Erfolgsfantasie und Tatkraft raubt.
    Das müssen Führungskräfte wissen, die ihre Mitarbeiter coachen wollen. Konkret: Die meisten Ihrer Mitarbeiter »wissen irgendwie«, was sie bräuchten, um etwas zu verändern, anzupacken oder zu lassen. Selten müssen Sie als Führungskraft einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter die
Notwendigkeit von Dingen erklären, auch nicht die einzelnen Handlungsabläufe. Aber Sie können hilfreich diesen missing link verstärken: »Was fehlt, damit Sie die Sache anpacken?« »Lassen Sie uns besprechen, in welchen Schritten Sie das Projekt angehen.«
    Vom Kritiker zum Coach
    An einer Stelle erkennt man besonders gut, wie sich in Zukunft die Anforderungen an Führungskräfte in Richtung Coaching entwickeln: im Kritik- und Konfliktgespräch mit Mitarbeitern. Von der althergebrachten Formulierung »Warum ist das so passiert?« geht es längst zur Coachingfrage: »Wie ist es dazu gekommen?«
    Ein Beispiel: Elisabeth M., Gruppenleiterin, muss mit einem Mitarbeiter über seine gesunkenen Leistungen sprechen. Sie nimmt sich Zeit, ist bereit zum Zuhören und Lernen, verkneift sich erst einmal jede Bewertung und schnelle Schlüsse. Statt »Warum ist das Ergebnis im letzten Quartal so schlecht?« nutzt sie die Frage, um wirklich wichtige Informationen zu bekommen: »Wie kommt es, dass Sie im vorletzten Quartal so hervorragende Zahlen erreicht haben und im letzten Quartal das Ergebnis so eingebrochen ist? Was meinen Sie selbst, woran