Spielregeln im Job durchschauen

funktioniert das auch, in der Geltungshierarchie wirken sie so sympathisch. Wenn aber Ihr berufliches Ziel Respekt und eine gute Positionierung in der Dominanzhierarchie ist, dann sollten Sie einfach nur nicken, auch wenn Sie keine Ahnung haben, und ab und zu »Hm« oder »Ja, ja« sagen. Und möglichst bald das Thema auf ein anderes Terrain bringen, in dem Sie sich auskennen. Davon gibt es sicher genug.

10. Im internationalen Business punkten
    Das Musterland Norwegen mit über 40 Prozent Frauen in Aufsichtsräten kann sich sehen lassen. Und obwohl auch dort noch längst nicht einmal annähernd die Hälfte der Chefposten mit Frauen besetzt ist, sieht es auch in den anderen skandinavischen Ländern diesbezüglich ganz gut aus. Ansonsten gilt: In den Firmenzentralen regieren weltweit die Männer. Frauen tun also gut daran, damit zu rechnen, dass sie auch in der internationalen Zusammenarbeit auf männerdominierte Spielregeln treffen. Die Globalisierung ist in Deutschland als einer der führenden Exportnationen im Wirtschaftsalltag mehr als angekommen. Viele Unternehmen sind international aufgestellt und besitzen Standorte auf mehreren Kontinenten. Egal, ob als Leiterin einer Niederlassung oder Produktionsstätte im Ausland, ob als Teamleiterin multikultureller Teams, als Fachspezialistin, die mit Kollegen aus anderen Ländern zusammenarbeitet, oder als Assistentin, die Dienstleister im Ausland beauftragt – Frauen haben mit einer doppelten Andersartigkeit zu tun: Zum Gender-Thema kommt der kulturelle Aspekt. Oder umgekehrt.
    Das muss für Frauen nicht zwingend nachteilig sein. Im Ausland als dorthin entsandtem Gast wird ihnen in vielen Kulturen zunächst Respekt erwiesen. Anders als in Deutschland, wo sie an der männlichen Norm gemessen werden, wird akzeptiert, dass sie als Frauen aus einer fremden Kultur sowieso anders sind. Wenn sie sich auf die Kultur des Gastlandes einstellt, wird eine entsandte Frau im Management einer ausländischen Firma also durchaus anerkannt: Sie ist Gast und in einer Führungsposition.
    Bei der Zusammenarbeit in internationalen Teams innerhalb des eigenen Unternehmens ist das Thema komplexer. Es stellt sich die Frage, welche Kultur unausgesprochen gilt oder als Multi-Kultur ausgehandelt wird. Frauen müssen sich auch hier durchsetzen – etwa gegen die Skepsis eines französischen Teammitglieds in einem amerikanischen Softwarekonzern, der sich fragt, ob die junge Japanerin tatsächlich ihrer Rolle als Teamleiterin gewachsen ist. Um ein multinationales Team erfolgreich zu führen, ist es wichtig,
ein gemeinsames Ziel- und Aufgabenverständnis zu entwickeln,
sich über die Art der Teamarbeit zu verständigen und
ein Wir-Gefühl aufzubauen.
    Unterschiedliche Kulturen in internationalen Teams
    Es gibt unzählige Definitionen von Kultur. Experten greifen gern auf das Bild eines Eisbergs zurück, um zu verdeutlichen, dass Kultur zu großen Teilen unsichtbar und unbewusst ist. Die sichtbare Spitze des Eisbergs umfasst offensichtliche Erscheinungen, wie etwa Architektur, Kleidung und Ernährung. Die gigantischen Eismassen unter der Wasseroberfläche stehen bildlich für Werte und Normen, geistige Konzepte, Annahmen, Einstellungen und Handlungsmuster, die dem wahrnehmbaren Ausdruck von Kultur zugrunde liegen. Die unsichtbaren Elemente der Tiefenkultur bergen, wenn man sich ihrer Existenz und Wirkung nicht bewusst ist, die Gefahr von Missverständnissen.
    Die Diplom-Psychologin und interkulturelle Expertin Sylvia Schroll-Machl verweist auf das Konfliktpotenzial von Situationen, in denen Menschen aus unterschiedlichen kulturellen Orientierungssystemen aufeinandertreffen und dabei gänzlich unreflektiert versuchen, ihr eigenes Verhalten wie auch das des Gegenübers gemäß des eigenkulturellen Orientierungssystems zu steuern und den eigenen Erwartungen entsprechend zu bewerten. Weicht das Verhalten des anderen besonders stark von den eigenen Erwartungen ab, ist bei vielen Menschen schnell die Grenze der Toleranz erreicht. Und im ungünstigsten Fall wird der Versuch unternommen, das Verhalten des anderen »richtigzustellen«. Dabei wird meist übersehen, dass die Kulturbedingtheit des eigenen Verhaltens ganz entscheidend zur Erwartungsdiskrepanz beiträgt.
    In virtuellen Teams, in denen heute häufig international zusammengearbeitet wird, ist diese Gefahr noch größer. Dort kommt es schneller zu Missverständnissen, weil der direkte persönliche Kontakt fehlt. Beginne ich beispielsweise als Deutsche