Steve Jobs: Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers (German Edition)

auspackt, die er ununterbrochen isst.«
    Während eines Meetings zu Beginn seiner Anstellung schilderte man Cook ein Problem mit einem Apple-Zulieferer in China. »Das ist ganz und gar nicht gut«, sagte er. »Es sollte jemand dorthin gehen, um sich der Sache anzunehmen.« Eine halbe Stunde später sah er einen seiner Mitarbeiter direkt an und fragte: »Warum sind Sie eigentlich immer noch hier?« Der Manager stand auf, fuhr – ohne zu packen – auf direktem Weg zum Flughafen von San Francisco und kaufte ein Ticket nach China. Er wurde einer von Cooks wichtigsten Stellvertretern.
    Cook verringerte die Zahl der zentralen Zulieferer von 100 auf 24, zwang sie dazu, bessere Vereinbarungen zu treffen, um weiter im Geschäft zu bleiben, und er schloss zehn von 90 Lagern. Indem er so den potenziellen Lagerplatz reduzierte, reduzierte er gleichzeitig auch den Lagerbestand. Zu Beginn des Jahres 1998 hatte Jobs die Reichweite des Lagerbestands von zwei auf einen Monat reduziert. Noch im September desselben Jahres hatte Cook die Reichweite auf sechs Tage gedrückt. Und bereits im folgenden September betrug sie beeindruckenderweise nur noch zwei Tage – zeitweise ging sie sogar auf 15 Stunden herunter. Darüber hinaus reduzierte Cook die Zeit, die man für die Produktion eines Apple-Computers benötigte, von vier auf zwei Monate. Diese ganzen Maßnahmen sparten nicht nur Geld, sondern ermöglichten es außerdem, dass in jedem Computer die jeweils aktuellsten Komponenten verbaut wurden.
    Rollkragenpullover und Teamwork
    Während einer Reise nach Japan im Jahr 1980 sprach Jobs mit dem Chairman von Sony, Akio Morita, und fragte ihn, warum in dessen Fabriken alle Angestellten Uniformen trugen. »Er machte ein sehr verschämtes Gesicht und erzählte mir, dass die Menschen nach dem Krieg nichts zum Anziehen gehabt hatten und dass die Firmen, so auch Sony, ihren Arbeitern etwas zur Verfügung stellen mussten«, erinnerte sich Jobs. Im Lauf der Jahre entwickelten die Uniformen ihren eigenen, charakteristischen Stil, insbesondere bei Firmen wie Sony, und sie wurden zu einem Mittel der Mitarbeiterbindung. »Ich beschloss, dass ich auch so eine Form der Bindung an Apple wollte«, erinnerte sich Jobs.
    Bei Sony, wo man viel Wert auf Stil legte, hatte man den berühmten Designer Issey Miyake für den Entwurf der Uniform engagiert. Sie bestand aus einer Jacke aus reißfestem Nylon, deren Ärmel man mittels Reißverschlüssen abnehmen konnte, womit die Jacke zur Weste wurde. »Also rief ich Issey Miyake an und bat ihn, eine solche Weste für Apple zu entwerfen«, erinnerte sich Jobs. »Ich kehrte mit ein paar Mustern zurück und erzählte jedem, wie toll es wäre, wenn wir alle diese Westen tragen würden. Oh Mann, ich bin selten so was von ausgebuht worden. Alle fanden die Idee furchtbar.«
    Im Lauf dieses Prozesses freundete Jobs sich nichtsdestotrotz mit Miyake an und besuchte ihn regelmäßig. Außerdem fand er nach und nach Gefallen an der Idee, selbst eine Uniform zu haben. Das wäre praktisch im Alltag (so seine rationale Begründung) und würde gleichzeitig einen charakteristischen Stil zum Ausdruck bringen. »Ich bat Issey also, mir ein paar dieser schwarzen Rollkragenpullover anzufertigen, die ich so mochte. Er machte mir etwa 100 Stück.« Jobs sah, wie überrascht ich war, als er das erzählte. Deshalb ging er mit mir zu seinem Kleiderschrank und zeigte mir die Stapel. »So ziehe ich mich an«, sagte er. »Ich habe genug für den Rest meines Lebens.«
    Entgegen seines autokratischen Naturells – er war nie ein Anhänger des Konsenses gewesen – setzte sich Jobs stark dafür ein, bei Apple eine kooperative Unternehmenskultur zu fördern. Es gibt viele Firmen, die sich dafür rühmen, mit wenigen Meetings auszukommen. Bei Jobs gab es viele: ein Treffen der Führungsebene jeden Montag, ein Meeting zur Marketingstrategie am Mittwochnachmittag und schier endlose Sitzungen zur Produktprüfung. Jobs reagierte noch immer allergisch auf PowerPoint-Präsentationen und förmliche Vorträge. Deshalb bestand er darauf, dass die Leute am Tisch einen Sachverhalt aus verschiedenen Blickrichtungen und aus der Perspektive verschiedener Abteilungen durchdiskutierten.
    Jobs war davon überzeugt, dass Apples großer Vorteil die vollständige Integration des ganzen Produkts war – vom Design über Hardware und Software bis hin zu den Inhalten. Deshalb wollte er, dass alle Abteilungen der Firma in parallel verlaufenden Prozessen zusammenarbeiten.