Steve Jobs: Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers (German Edition)

zeigte ihm das Gerät. »Haben Sie das schon gesehen?«, fragte Levy. Gates’ Reaktion beschrieb er später wie folgt: »Gates schien in einen Zustand zu verfallen, wie man ihn aus Science-Fiction-Filmen kennt – wenn ein Außerirdischer ein ihm unbekanntes Objekt sieht und eine Art übersinnlichen Kontakt zwischen sich und diesem Objekt herstellt, um alle verfügbaren Informationen dazu aufzusaugen und direkt in sein Gehirn einzuspeisen.« Gates spielte mit dem Click Wheel und probierte sämtliche Buttons aus, während sein Blick wie gebannt auf dem Display lag. »Scheint ein tolles Produkt zu sein«, sagte er schließlich. Dann hielt er verwirrt inne. »Und das soll es nur für Macintosh geben?«

Kapitel 30 Der iTunes Store : I’m the Pied Piper
    Warner Music
    Anfang 2002 stand Apple vor einer neuen Aufgabe. Durch die nahtlosen Übergänge zwischen iPod, iTunes-Software und Computer konnte man den eigenen Musikbestand leicht verwalten. Wollte man aber neue Musik haben, musste man diese heimelige Umgebung verlassen und eine CD kaufen oder die Musikstücke aus dem Netz herunterladen. Letzteres bedeutete für gewöhnlich, dass man sich in die unheimlichen Gefilde von Internet-Tauschbörsen und Online-Piraterie begeben musste. Jobs wollte den iPod-Benutzern dagegen eine einfache, sichere und legale Möglichkeit bieten, sich Musik aus dem Netz zu beschaffen.
    Auch die Musikbranche war gefordert. Via Tauschdienste wie Napster, Grokster, Gnutella, Kazaa, über die man kostenlos an Musik kam, wurde sie von Horden von Raubkopierern heimgesucht. Dass die CD-Verkäufe 2002 um neun Prozent sanken, lag zum Teil auch daran.
    Mit dem Geschick von aufgeregten Dorfpolizisten rangen die Bosse der Musikbranche um eine Vereinbarung über einen Kopierschutz für digitale Musik. Dazu hatten sich Paul Vidich von Warner Music und sein Kollege Bill Raduchel von AOL Time Warner mit Sony zusammengetan. Sie hofften, Apple mit ins Boot zu holen, und im Januar 2002 flog eine Abordnung zu Jobs nach Cupertino.
    Das Treffen war ein Schlag ins Wasser. Der schwer erkältete Vidich konnte kaum sprechen, weshalb sein Stellvertreter Kevin Gage die Präsentation übernahm. Jobs saß am Kopf des Konferenztisches und machte einen leicht genervten Eindruck. Nach der vierten Folie hielt er es nicht mehr aus, er hob die Hand und unterbrach Gage. »Ihnen geht der Arsch auf Grundeis, was?«, sagte er. Alle drehten sich zu Vidich um, der sich räusperte und versuchte, etwas herauszubringen. »Das ist richtig«, erwiderte er schließlich. »Wir wissen nicht, was wir tun sollen. Deshalb brauchen wir ja Ihre Hilfe.« Jobs erinnerte sich später, dass er mit einem solchen Ansinnen überhaupt nicht gerechnet hatte. Er erklärte sich bereit, Warner und Sony zu unterstützen.
    Hätten sich die Musikunternehmen auf einen einheitlichen technischen Standard zum Schutz von Musikdateien einigen können, hätten davon viele Online-Stores profitiert. Dann wiederum hätte Jobs und mit ihm Apple kaum den iTunes Store einrichten und die Rahmenbedingungen für Online-Verkäufe festlegen können. Aber genau diese Möglichkeit verschaffte Sony Jobs, als das Unternehmen nach dem Treffen in Cupertino beschloss, sich aus den Verhandlungen zurückzuziehen und auf ein eigenes Format zu setzen, das ihm Tantiemen einbrachte.
    »Sie kennen Steve, er hat seinen eigenen Kopf«, erklärte Sonys CEO Nobuyuki Idei dem Herausgeber des Red Herring, Anthony Perkins. »Er ist ein Genie, aber deswegen weiht er einen längst nicht in alles ein. Für ein großes Unternehmen ist es nicht einfach, mit ihm zusammenzuarbeiten … eher ein Alptraum.« Sir Howard Stringer, der damals Chef von Sony Nordamerika war, ergänzte: »Es wäre reine Zeitverschwendung gewesen, wenn wir versucht hätten, zu einer Einigung zu kommen.«
    Stattdessen wollten Sony und Universal gemeinsam einen Abonnementdienst namens Pressplay entwickeln. Zur selben Zeit taten sich AOL Time Warner, Bertelsmann und EMI mit RealNetworks zusammen und gründeten MusicNet. Keiner der beiden Dienste erteilte dem Konkurrenten Lizenzen, sodass sie jeweils nur etwa die Hälfte der verfügbaren Musikstücke anbieten konnten. Darüber hinaus hatten die Kunden lediglich die Möglichkeit, die Musik zu streamen, konnten sie aber nicht speichern, sodass sie keinen Zugriff mehr darauf hatten, sobald das Abonnement abgelaufen war. Sowohl Pressplay als auch MusicNet konfrontierten ihre Kunden mit schwer nachvollziehbaren Restriktionen und einer