Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

Erfahrung heran. Dieser Ausflug hatte nicht nur ganz klar den Mac vorangebracht, sondern auch das Ziel erreicht, ein Gefühl von Kameradschaft, Respekt und eine »Wir-sitzen-alle-in-einem-Boot«-Haltung gegenseitiger Unterstützung erzeugt.
    Auf diesem Ausflug hatte ich erkennen dürfen, dass Steve ein Meister darin war, das Klischee der »Team-Bildung« zu einer Kunstform zu machen. Er nahm sich ein standardisiertes »Business-as-usual«-Ritual und erfand es neu – eben genau so, wie er es auch mit den Produkten, die er schuf, und den Teams, die er leitete, gewöhnlich tat. Er fasste das Geschäftstreffen als ganzheitliche Erfahrung auf – als einen weiteren essentiellen Bestandteil der Erschaffung des Produkts.
    Steve liebte derartige Ausflüge oder Workshops, um an Produkten zu arbeiten. Er integrierte sie in den eigentlichen Arbeitszeitplan und veranstaltete sie etwa alle drei Monate für das gesamte, wachsende Mac-Team. Der Zeitplan ließ genug Freiraum zum Spielen und Entspannen, aber die Geschäftssitzungen folgten einem ziemlich strengen Plan. Man erwartete, dass alle Mitglieder anwesend waren. Debi Coleman, die ihren MBA in Stanford erworben hatte und das Budget des Mac im Auge behielt, verwaltete auch die Agenda für die Workshops und sorgte dafür, dass die Sitzungen wie geplant verliefen.
    Die Teamchefs von Hardware, Software, Marketing, Verkauf, Finanzwesen und Öffentlichkeitsarbeit präsentierten einer nach dem anderen einen kurzen Statusbericht und einen Zeitplan und erklärten, wo sie mit den zeitlichen Zielvorgaben konform waren. Wenn ihr Team zurückfiel, gingen sie die Verzögerungen und Probleme durch, denen sie sich gegenübersahen und stellten einige Ideen vor, mit denen sie glaubten, wieder auf Kurs kommen zu können. Allen war freigestellt, Vorschläge zu unterbreiten. Die Idee dabei war, sämtliche Probleme offen anzusprechen und die ganze Gruppe zum Nachdenken zu bringen, wie man sie lösen könnte. Es ging dabei nur um den Mac, nicht um irgendjemandes Titel oder Position.
    Der Chef als Piratenkapitän
    Steve war der Direktor von diesem Zirkus und ließ dementsprechend die Peitsche knallen. Stets suchte er nach einem besonderen Beitrag der einzelnen Gruppen, der seinen Qualitätsvorstellungen entsprach. Er lockte das kreative Genie in so vielen Leuten hervor und brachte sie dazu, harmonisch miteinander zu arbeiten. Er umgab sich mit Leuten, die seinem Stil und seiner Philosophie entsprachen und willens waren (zumindest meistens), ihn bei der Parade vorangehen zu lassen.
    Doch gleichzeitig regte er offene Diskussionen an. Es gab genügend erbitterte Debatten, aber auch viel Gelächter. Ich habe Steve nur dann frustriert erlebt, wenn er das Gefühl hatte, dass jemand nicht direkt oder offen war. Die Diskussionen konnten hitzig werden, aber – entgegen dem, was Sie anderswo lesen mögen – der Grundton dieser Meetings war stets höflich. Gleichwohl scheute sich Steve niemals, einen scharfen Ton gegenüber jemandem anzuschlagen, der einen Vorschlag gemacht hatte, der ihm, Steve, daneben vorkam. Er hatte einen so tiefen Einblick in jeden Aspekt des Macintosh, dass ihm nur wenig entging. Und mit Dingen, die ihm dumm oder schlecht informiert erschienen, hatte er nie viel Geduld.
    Bei meinen früheren Jobs in traditionelleren Unternehmen hatte ich erlebt, dass die meisten Geschäftstreffen dazu tendierten, von den Richtlinien der Organisationsstruktur diktiert zu werden. Wenn der Boss sagte, die Kuh sei violett, hätte normalerweise niemand darauf hingeweisen, dass er das Tier selbst gesehen hatte, es sich gar nicht um eine Kuh handelte und es eigentlich orange sei. Steve machte sich niemals diese Politik zu eigen. Wenn man eine Idee hatte, dann sprach man sie aus. Es war ihm egal, ob diese Idee, Kritik oder Anregung von einem kleinen Licht kam, solange sie vernünftig und wohlinformiert war. Einer der Entwickler erinnert sich 9 : »Steve initiierte eine Diskussion oder ein Meeting oft auf intensive, provokative Art, ging aber dann zum Konversationston über, wenn er sich Gewissheit verschafft hatte, dass du kein Depp warst. Ich habe es schon erlebt, wie er das in Meetings auf Firmenebene tat, wo er zu Beginn wie ein Drill-Sergeant etwas fand, auf dem er herumreiten konnte und so den Ton vorgab, um dann eine inspirierende Haltung einzunehmen.«
    Jahre später bekräftigte der vormalige Apple -Manager Jean-Louis Gassé Steves Management-Stil mit dem einprägsamen Satz: »Tolle Produkte sind