Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

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Autoren: PeP eBooks

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zum Evangelium erhoben – nicht nur die internen Leute, sondern auch die externen.
    So gut wie ich ihn kannte, wusste ich, dass seine Auftritte beim Verkaufsstart eines Produkts immer an den Film Elmer Gantry erinnerten, in dem Burt Lancaster die Rolle eines Feuer-und-Schwefel-Predigers spielt, der auszieht, um die Gläubigen zu begeistern und die Zweifler zu bekehren. Steve Jobs, ein Meister im Begeistern der Apple -Getreuen und im Bekehren auch noch der letzten Zweifler, ist der ultimative Produkt-Evangelist.
    Größere Kreise überzeugen und für sich einnehmen
    Wenn die Umstände es erforderlich machen, ist Steve in »Mann-gegen-Mann«-Situationen genauso wie in »ein-Mann-gegen-ein-paar-Männer«-Konstellationen ein Evangelist. Seine Verhandlungen mit den großen Bossen der Musikindustrie, die für die Verwirklichung des iTunes Music Store entscheidend waren, liefern eine weitere Fallstudie in der Evangelisierung der Innovation und dem Auffassen des Produkts als ganzheitliche Erfahrung. Die Tatsache, dass Steve sich voll und ganz mit dem Kunden identifizierte, bedeutete für den iTunes Music Store, dass Steve jeden Teil der Verbrauchererfahrung im Blick hatte, von seiner Erstellung auf dem eigenen Rechner über den Verkauf bis hin zu seiner Verwendung und zum alltäglichen Genuss, den er ermöglichen würde – und all das als Teil eines Gesamtsystems.
    Damals stürzten die Musikprofite in den Keller und sanken allein 2002 um alarmierende 8,2 Prozent. Die fünf größten Plattenfirmen und ihre Handelsorganisation, die Recording Industry Association of America (RIAA) , machten die durch Napster und seinesgleichen möglich gewordene Piraterie für die Verluste verantwortlich.
    Die RIAA ging vor Gericht und sorgte dafür, dass Napster geschlossen wurde, aber andere Filesharing-Dienste wie KaZaA , die mit dezentralisierten Modellen ohne Hauptserver arbeiteten, waren nicht so leicht auszuschalten. Die rechtlichen Schritte, die die RIAA sowohl gegen einzelne wie auch gegen organisierte Gesetzesbrecher einleitete, stellten sich als PR-Desaster heraus, welches das Musikgeschäft bei den Fans, den eigenen Kunden, nicht unbedingt beliebt machte.
    In der Zwischenzeit versuchten die hohen Tiere der Musikindustrie ihr eigenes Online-Musikdistributionssystem zu entwickeln. Drei der fünf großen Plattenfirmen, Time Warner , EMI und Bertelsmann , starteten ein Projekt namens MusicNet, während die anderen beiden, Sony und Universal , mit dem Konkurrenten Pressplay auf den Plan traten. Jede der beiden Gruppen weigerte sich törichterweise, die Musik der anderen Gruppe auf dem eigenen Netzwerk zu erlauben. Sie machten außerdem den Fehler, monatliche Abonnementsgebühren zu erheben, die letztlich bedeuteten, dass die Kunden nie wirklich in den Besitz der Musik gelangten, die sie abgerufen hatten: Wenn du dein Abonnement kündigst, kannst du die Musik, für deren Download auf deinen Computer du schon bezahlt hast, nicht länger abspielen!
    Das Herunterladen von Musik auf einen tragbaren MP3Player wurde ebenfalls mit Stirnrunzeln betrachtet. MusicNet verhinderte das zunächst und die restriktive Politik von Pressplay war auch nicht viel besser. Als die beiden konkurrierenden Systeme sich endlich dazu durchrangen, sich gegenseitig ihre Musik zu lizenzieren, war es zu spät: Die Download-Restriktionen wurden zwar etwas, aber bei Weitem nicht genug gelockert und die Fans waren enttäuschter denn je. Die Plattenindustrie machte den fundamentalsten geschäftlichen Fehler, den man nur machen konnte: Sie ignorierte die Bedürfnisse ihrer Kunden.
    Die Leute aus dem Musikgeschäft hätten gelacht, wenn man ihnen gesagt hätte, dass jemand aus der Hightech-Welt als weißer Ritter die Bühne betreten würde. Immerhin waren Computer und das Internet die Feinde, die ihnen den Lebensunterhalt zerstörten. Wohl kein anderer Technik-Guru hätte es geschafft, diesen Widerstand zu überwinden, aber Steve war Steve und als solcher hatte er nicht nur Recht, sondern war auch hartnäckig.
    Er und sein Gefolge bei Apple beharrten darauf, dass die Frage der Musik-Piraterie fundamental eine des Verhaltens, nicht eine der Technologie war, wie die Musikindustrie meinte. Nicht die Technologie hatte Schuld, sondern die Art, wie Leute mit ihr umgehen. Außerdem würde die Technologie nicht verschwinden, und zu hoffen, dass man eine Kontroll-Instanz schaffen würde, war schlimmer als nur Wunschdenken – es war regelrecht verheerend.
    Wie der BusinessWeek-