Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

aussichtsreicher Kandidat hatte gerade woanders einen Job angenommen, schlug aber vor, Ruby solle sich mit Tony Fadell unterhalten. Ruby machte ein paar Anrufe und fand ihn schließlich auf einem Skiausflug. Er kam zu einem Gespräch vorbei. Tony erzählte später, Ruby hätte ihm nicht gesagt, woran er arbeiten würde und ihn anfangs nur als Berater eingestellt.
    Wie bei allen Apple -Projekten veranstalteten die Schlüsselfiguren des Teams, in diesem Fall Steve, Ruby, Jeff Robbins und Phil Schiller, ständig Brainstormings zu der Frage, wie man alles zusammenbekommen sollte.
    Aber natürlich war Steve hierbei nicht der passive Manager, der in seinem Büro saß und darauf wartete, dass das Team mit dem fertigen Produkt aufkreuzte. Angesichts dessen, was Sie auf diese Seiten bereits gelesen haben, wissen Sie über Steve, dass er bei der Entwicklung des iPods ständig eng am Ball war. Er trieb das Team mit seinem intuitiven Verständnis der Marketing-Notwendigkeiten und seiner Forderung nach verblüffendem Design an. Auch an dieses Projekt stellte er seine bewährte Forderung: das Produkt sollte bemerkenswert leicht bedienbar sein. Er wurde grantig, wenn man drei Knopfdrucke brauchte, um an den gewünschten Song zu kommen, kochte, wenn das Menü nicht schnell genug auftauchte und wurde fordernd, wenn die Klangtreue der Musik nicht hervorragend war.
    Obwohl das Projekt im Zeitplan lag, entdeckte die Gruppe erst spät in der Entwicklungsphase des iPods einen möglicherweise fatalen Defekt. Das Gerät entzog der Batterie sogar dann Strom, wenn es ausgeschaltet war. Bereits drei Stunden nach dem Aufladen war die Batterie schon wieder entladen. Die Entdeckung erfolgte, als die elektronischen Schaltkreise für fertig erklärt worden waren und man die Fließbänder einrichtete. Es brauchte Wochen, bis man eine Lösung für das Problem gefunden hatte. Eine der Schlüsselfiguren aus einem externen Unternehmen erinnert sich: »Für acht Wochen dachte man, sie hätten einen drei-Stunden MP3Player 36 .«

Die Herausforderung des Timings
    Eine Serie äußerer Ereignisse warf ihre Schatten auf den näher rückenden Verkaufsstart des iPods. Ende Oktober breitete Intel ein Leichentuch über der Branche aus, indem es verkündete, dass es sich aus dem Geschäft der Verbraucher-Elektronik zurückzog. Intel war berühmt für seine technische Brillanz und Gewandtheit beim Marketing … doch nun gab man dort zu, dass man keine Möglichkeit sah, in der Verbraucher-Elektronik Geld zu verdienen. Und eines der Produkte dieser Division war ein tragbarer MP3Player gewesen. Die Entscheidung von Intel war anderen rechtlichen und ökonomischen Bedenken auf dem Fuß gefolgt: Die »Dotcom-Blase« war geplatzt und hatte die Hightech-Industrie mit den Trümmern gescheiterter Unternehmen und einer Armee arbeitsloser, enttäuschter Entwickler übersät. Zu allem Überfluss häuften sich auf den Prozesslisten der Gerichte die Streitfälle wegen Urheberrechtsverletzungen im Musikgeschäft und versäumten Tantiemenzahlungen.
    Und was das Schlimmste war: Man schrieb das Jahr 2001. Die tragischen Terrorattacken auf das World Trade Center waren genau einen Monat vor dem geplanten Verkaufsstart des iPods erfolgt. Die Amerikaner waren betäubt, entsetzt und fürchteten, was dieses Ereignis für Amerika bedeuten würde. Die Menschen einer Nation in Trauer sorgten sich, ob nicht bereits ebenso verwüstende Folgeangriffe geplant und auf den Weg gebracht wurden.
    Alle Pläne waren auf eine iPod-Einführung mit viel Medieninteresse kaum einen Monat später ausgelegt gewesen. Steve sah sich der Entscheidung gegenüber, ob er nun das Debut seines groovigen kleinen Players wie geplant durchführen sollte oder nicht. Doch nichts ist so herzerwärmend wie eine Geburtsanzeige. Die Welt mag sich gefühlt haben, als fiele sie auseinander, aber Steve Jobs hielt an seinen Plänen fest.
    Evangelist für das eigene Produkt sein
    Der Steve’schen Tradition gemäß trat Steve am 23. Oktober im Apple -Hauptquartier vor die geladenen Gäste und präsentierte der Welt seinen wunderbaren neuen »Nachwuchs«, den iPod, ein Stepptanz ausgeklügelter Technologie à la Fred Astaire.
    Bald sollten Steve und die Entwickler selbst sehen, wie ihre ultracoolen weißen Kopfhörer auf der ganzen Welt getragen wurden und wie die Leute gleichzeitig den Takt mit den Füßen klopften.
    Steve Jobs hatte sein Team dazu gebracht, einen neuen Innovationsstandard zu definieren und das Gesamtprodukt-Team