Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

werden? Wenn sich tatsächlich Kultbilder in Lexika fänden, dann besteht nicht der geringste Zweifel, dass die Definition von cool von einem Bild von Steve Jobs aufpoliert wäre. Eins nach dem anderen hat er Produkte geschaffen, die die Gesellschaft so sehr verändert haben, dass Millionen von Menschen – nicht nur in den Vereinigten Staaten, sondern auf der ganzen Welt, nicht nur in den jüngeren Generationen, sondern in allen Altersgruppen – erkannt haben, dass sie sich selbst mit einer Aura der Coolness umgeben können, wenn sie mit einem iMac, einem iPod, einem iPhone und jetzt eben auch einem iPad gesehen werden.
    Das Fazit sieht so aus: Steve Jobs hat nicht das Patent auf Coolness. Es ist wirklich auch für andere Unternehmen, andere Produktmanager und Produktdesigner möglich, Produkte für das neue Zeitalter zu kreieren, die die Leute begehren, weil sie so gut aussehen, so intuitiv, funktional, angenehm zu benutzen und so perfekt an die Bedürfnisse des Kunden angepasst sind.
    Welches Produkt haben Sie oder über welches Produkt denken Sie nach, das so erfolgreich werden kann, dass es sogar Steve Jobs bemerkt?
     
    45 Vertrauliche Quelle.
    46 Vertrauliche Quelle bei Chiat/Day.
    47 Vertrauliche Quelle.
    48 Charles Cooper, »Steve Jobs on Freedom from Porn . . . ,« CBS News , 15. Mai 2010. http://www.cbsnews.com/8301-501465_162-20005076-501465.html.

Teil V

 

    Kann man wirklich in die Fußstapfen von Steve Jobs treten – die Prinzipien auf diesen Seiten anwenden, um die eigene Form des Geschäftemachens zu verbessern und so die Produkte, die man herstellt, für immer zu verbessern?
    Meine Antwort ist ja, und mein Beweis besteht darin, dass ich es selbst getan habe, und zwar wiederholt.
    1987 lud man mich ein, bei einer Fortune 100 Konferenz für CEOs in Williamsburg einen Vortrag über Unternehmertum für Angestellte zu halten. Es nahmen etwa 100 Leute teil und ich war ziemlich eingeschüchtert, weil vor mir Ted Kennedy auf dem Podium war. Noch dazu waren viele Koryphäen aus der Industrie im Publikum.
    Manager tun sich leicht damit zu sagen: »Das mag ja alles bei Apple funktionieren, aber niemals in meinem Unternehmen.« Trotzdem kontaktierte mich ungefähr eine Woche später der Vice President der Personalabteilung von General Electric . Das Unternehmen entwickelte ein Programm, um mehr Mitarbeiterinput zu fördern und ob ich nicht Interesse hätte, mich zu beteiligen?
    Ich machte mich auf nach New York, um mich mit dem Team zu treffen, das das neue Programm aufbaute, und Jack Welch kam herein, um mit der Gruppe zu sprechen. Welch war ein willensstarker Geschäftsmann, der in dem Ruf stand, eine raue Einstellung zu haben und nicht eben gut im Zuhören zu sein. Ich erlebte ihn nicht so. Er wollte eine Atmosphäre schaffen, in der sich die Mitarbeiter von GE als Teil des Unternehmens fühlten und sich daran beteiligten, die Probleme des Unternehmens zu lösen. Das Programm zielte darauf ab, die guten Ideen der Mitarbeiter zu erfassen und zur Verbesserung der Abläufe im Unternehmen umzusetzen – und zwar auf etwas einladendere und effektivere Art als mit einem Kasten für Zettel mit Vorschlägen. Mit anderen Worten: Gebt den Mitarbeitern von GE eine Erfahrung wie die, Piraten in einem Start Up zu sein.
    In Zusammenarbeit mit einem Bostoner Beratungsunternehmen schufen wir ein Programm, das diese Ziele erreichen sollte und das als »Work Out« bezeichnet wurde. Wir probierten es in einer GE -Zweigstelle in Buffalo aus, die in dem Ruf stand, eine der bürokratischsten Einrichtungen des Unternehmens zu sein.
    »Work Out« erwies sich als überwältigender Erfolg. Jack selbst sagte: »Work Out bedeutet, den Leuten dabei zu helfen, nicht länger mit den Schranken und Absurditäten kämpfen zu müssen, die in großen Organisationen heranwachsen. Wir alle kennen diese Absurditäten: zu viele Genehmigungen, Verdoppelungen, Wichtigtuerei, Verschwendung.« Er sagte auch, das Programm hätte »das Unternehmen auf den Kopf gestellt«, sodass die Angestellten ihren Chefs sagten, was zu tun sei. Das veränderte dauerhaft die Art, wie sich die Leute im Unternehmen verhielten.
    Für mich war diese Erfahrung nur ein weiterer Beweis dafür, dass die Prinzipien des iLeadership sich auf alle Leute auf allen Ebenen anwenden lassen und so tiefgreifende und dauerhafte Veränderungen bewirken können.
    Die Erfahrung mit dem GE -Programm bestärkte mich erneut in meinem Vertrauen, dass das, was ich von Steve gelernt hatte,