Was der Hund sah

jeden einzelnen Mitarbeiter« führen und diese in die Kategorien A, B und C einteilen. Die A-Mitarbeiter erhalten neue Herausforderungen und eine überdurchschnittliche Entlohnung. Die B- Mitarbeiter werden ermutigt und bestätigt. Und die C-Mitarbeiter müssen sich steigern oder gehen. Enron setzte diesen Rat buchstabengetreu um und richtete interne Komitees zur Leistungskontrolle ein. Die Mitglieder dieser Ausschüsse kamen zweimal im Jahr zusammen und beurteilten jeden Mitarbeiter ihrer Sektion nach zehn Kriterien auf einer Skala von 1 bis 5. Die Besten erhielten 60 Prozent höhere Bonuszahlungen als die nächsten 30 Prozent. Die Mitarbeiter am unteren Ende erhielten keinen Bonus und keine Aktienoptionen und wurden nicht selten aus dem Unternehmen gedrängt.
    Aber nach welchen Kriterien sollte diese Einstufung durchgeführt werden? Leider hielten sich die Berater von McKinsey in dieser Frage bedeckt. Eine Möglichkeit war natürlich, einfach immer nur die Intelligentesten einzustellen und zu belohnen. Doch der Zusammenhang zwischen dem Intelligenzquotienten und der Leistung am Arbeitsplatz ist eher zu vernachlässigen. Auf einer Skala von 0 bis 1 beträgt der Zusammenhang zwischen Intelligenzquotient und beruflichem Erfolg höchstens 0,2 oder 0,3 (zum Vergleich: Der Zusammenhang zwischen unserer Körpergröße und der unserer Eltern beträgt 0,7). »Der Intelligenzquotient sagt nichts über die Effizienz eines Menschen bei ganz gewöhnlichen Aufgaben aus oder etwa über die Fähigkeit zur Zusammenarbeit«, erklärt Richard Wagner, Psychologe der Florida State University. »Abschlussnoten geben nur wieder, wie wir allein arbeiten. An der Universität nennt sich die Zusammenarbeit mit anderen Betrug. Aber in der wirklichen Welt arbeiten wir fast immer mit anderen zusammen.«
    Wagner und Robert Sternberg, Psychologe der Yale University, haben einen Test für diesen praktischen Aspekt entwickelt, den sie »implizites Wissen« nennen. Zum impliziten Wissen gehört unter anderem die Fähigkeit, sich selbst und andere zu führen und mit komplexen sozialen Situationen umzugehen. Hier ist eine der Fragen aus ihrem Test:
    Sie sind zum Leiter einer wichtigen Abteilung Ihres Unternehmens befördert worden. Ihr Vorgänger wurde auf eine entsprechende Position in einer weniger wichtigen Abteilung versetzt. Grund für den Wechsel ist die unbefriedigende Leistung Ihrer neuen Abteilung. Es kam zwar in der Vergangenheit nicht zu offensichtlichen Problemen, doch die Abteilung gilt als leistungsschwach. Sie sollen die Leistung der Abteilung steigern und schnell Ergebnisse vorweisen. Beurteilen Sie, inwieweit die folgenden Strategien für die Bewältigung Ihrer neuen Aufgabe hilfreich sind:
    a) Sie delegieren jede Aufgabe an die jeweils rangniedrigsten Mitarbeiter, die Sie mit dieser Aufgabe betrauen können.
    b) Sie erstatten Ihren Vorgesetzten regelmäßig Bericht.
    c) Sie kündigen in Ihrer Abteilung umfassende Umstrukturierungsmaßnahmen an, darunter auch die Entlassung von Mitarbeitern, die Ihrer Ansicht nach unproduktiv sind.
    d) Sie richten Ihre Aufmerksamkeit weniger auf die Aufgaben und mehr auf die Menschen
    e) Sie sorgen dafür, dass sich die Mitarbeiter für ihren Bereich vollständig verantwortlich fühlen.
    Für Wagner besteht ein eindeutiger Zusammenhang zwischen den Antworten, die Manager auf Fragen wie diese geben, und dem Erfolg, den sie auf ihrer Position haben. Gute Manager entscheiden sich für Option b oder e, schlechte für Option c. Es besteht jedoch kein eindeutiger Zusammenhang zischen diesem impliziten Wissen und anderen Formen des Wissens und der Erfahrung. Die Bewertung von Leistungen am Arbeitsplatz ist weit komplizierter als angenommen.
    Einem Arbeitgeber sollte weniger an der Einschätzung des Potenzials als an der Bewertung der tatsächlichen Leistung gelegen sein. Doch das ist genauso knifflig. Die Autoren von Der Kampf um die Besten führen als Beispiel die Royal Air Force an, die im Luftkrieg um Großbritannien ihre Flieger in A-, B- und C-Piloten einteilte. Doch die Beurteilung von Piloten - für die es wenige und relative eindeutige Kriterien gibt, wie beispielsweise die Zahl der Abschüsse oder die Fähigkeit, eine Staffel sicher nach Hause zu führen - ist sehr viel einfacher als eine Beurteilung der Leistung einer Abteilungsleiterin beispielsweise im Marketing oder der Forschung. Und wer soll diese Beurteilung überhaupt vornehmen? Untersuchungen zeigen, dass Kollegen zu einem ganz anderen