Was Top-Unternehmen anders machen

they think they need, you’ll always be behind in this world. You’ll never catch up unless you think one to ten years in advance and create a market for the items you think the public will accept at that time.“ 127
    Peter Lorange sieht hier ein Problem großer Unternehmen. Junge Brandmanager – vor allem in Unternehmen, in denen Risikobereitschaft nicht gefördert wird – verstecken sich aus Angst, Fehler zu machen, hinter endlosen, groß angelegten Marktforschungen, um ihre Entscheidungen abzusichern. Das kostet Zeit, und was noch schlimmer ist, sie bringen nichts Neues. Bahnbrechende Innovationen sind so nicht zu erwarten.

    2. Es gilt die richtigen Gruppen der Kunden – die Innovatoren und „Frühadoptierer“ – zu „befragen“
    Die klassische, quantitative Marktforschung geht in ihrem Grundverständnis davon aus, dass die befragte Gruppe ein repräsentatives Abbild der Grundgesamtheit darstellen muss. Das ist nachvollziehbar, denn nur dann können die Ergebnisse der Stichprobe auf die Grundgesamtheit übertragen werden. Geht es um Innovationen, stellt das aber ein Problem dar. Nicht alle Kunden sind gleich innovativ, manche reagieren schneller auf eine Innovation, manche brauchen lange Zeit, bis sie bereit sind, das innovative Produkt zu kaufen. Die Innovationsfähigkeit der Kunden gleicht einer Normalverteilung. 128 Rogers hat eine der Normalverteilung gleichende Kurve der Innovationsfreudigkeit von Kunden festgestellt:
    Innovatoren (circa 2,5 %) sind unternehmenslustig und risikobereit. Frühadoptierer übernehmen neue Ideen frühzeitig, sind aber vorsichtiger und häufig auch Meinungsführer. Solche Verteilungen kann man praktisch bei jeder Innovation feststellen. Das war beim Carving-Ski genauso wie beim Snowboard und dem iPad. Nicht alle Kunden reagieren gleich schnell auf die Innovation, manche benötigen Jahre, bis sie sich dafür interessieren. Daher kann auch eine quantitative, repräsentative Marktforschung im Innovationsprozess nicht wirklich helfen. Ganz im Gegenteil, befragt man einen repräsentativen Querschnitt der Kunden über Wünsche oder versucht man das Potenzial einer Innovation an ihnen zu testen, kann das Ergebnis leicht irreführend sein. Produkte wie der Walkman von Sony, die SMS, der Blackberry oder sämtliche Produkte von Apple wäre nie auf den Markt gekommen. Die Marktforschungen fanden kein Potenzial für diese Produkte. Steve Jobs führte sogar bewusst keine Marktforschung durch.
    Das zweite Problem liegt darin, dass Kunden mit besonders neuen Bedürfnissen in einer repräsentativen Stichprobe an Bedeutung verlieren, deren Meinungen und Ideen gehen in der Masse unter und werden durch das Unternehmen nicht erkannt. 129 Eine Differenzierung der Kunden nach deren Innovationsbereitschaft in der Marktforschung ist daher sinnvoll.
    Als Audi ein neues Infotainmentsystem entwickelte, entschied man sich, die Kunden in den Entwicklungsprozess zu integrieren. 130 Dabei gestaltete man ein Virtual Lab als webbasierte Plattform, um Ideen zu generieren, ein Produkt zu konfigurieren und dessen Akzeptanz zu testen. Man legte Wert darauf, Kundengruppen unterschiedlicher Innovationsbereitschaft und -fähigkeit zu adressieren. Lead-User sollten Inspirationen für künftige Infotainmentsysteme liefern, Frühadoptierer sollten die Funktionalitäten wie Navigation, Telematik und Voice Control konfigurieren, und Heavy-Users im Low-End-Segment sollten Inputs über die Schwächen des bestehenden Systems liefern. Diese unterschiedlichen Kundengruppen wurden auf verschiedenen Portalen gefunden (z. B. www.autobild.de, www.tt-owners-club.de, www.auto-motor-und-sport.de usw.). Das Ergebnis war beeindruckend, die Lead-User lieferten Visionen über das Infotainment der Zukunft, die Early-Adopters lieferten Inputs für die Konfiguration, und die Heavy-Users lieferten Anhaltspunkte über die Akzeptanz im Massenmarkt.
    3. Es gilt im Unternehmen Diskussionsplattformen zu installieren, um die gewonnenen Inputs funktionsübergreifend verarbeiten und nutzen zu können
    Es ist ohne Zweifel entscheidend, die „richtigen“ Informationen von den Märkten zu generieren. Es ist aber ebenso entscheidend, diese Informationen im Gesamtkontext der Unternehmung zu interpretieren und daraus erfolgswirksame Entscheidungen abzuleiten. Dieser Interpretationsprozess darf sich nicht isoliert in den