Was Top-Unternehmen anders machen

F&E-Strategie und zur entsprechenden Kompetenz- und Technologieentwicklung.
    Bei Technologie- und Produktroadmaps bewegt man sich auf „bekannten und extrapolierbaren, geschäftlichen und technologischen Pfaden“. 165 Innovationen bauen auf den Kernkompetenzen des Unternehmens auf, die auch kontinuierlich weiterentwickelt werden. Die „Entwicklungstrajektorien“ werden dabei aber nicht verlassen, radikale Umbruchsinnovationen sind dadurch kaum möglich. Man geht von bestehenden Produkten und Kompetenzen aus, die „extrapoliert“ werden.
    Um radikale Umbruchsinnovationen zu erreichen und „Core Rigidities“ zu vermeiden, kombiniert man Extrapolationen mit Retropolationen. Dabei verbindet man Zukunftsvisionen mit dem gegenwärtigen Produkt- und Technologieportfolio (siehe Abbildung 6.7).

    Abbildung 6.7: Strategic Visioning bei Siemens 166
    Ausgangspunkt für die Retropolation sind zunächst die „formenden Kräfte“ (Gesellschaft, Politik, Wirtschaft, Umwelt usw.), die die Lebensräume der Menschen (Heim, Öffentlichkeit usw.) beeinflussen. Daraus werden technische Anwendungsfelder (z. B. Ausbildung, Gesundheit usw.) abgeleitet, die in konkrete Suchfelder für spezifische Technologien übertragen werden. Hier treffen sich die aus den Roadmaps abgeleiteten Technologien mit den „retropolierten“ Technologieentwicklungen. Durch diesen Abgleich der beiden unabhängigen Überlegungen wird sichergestellt, dass einerseits bestehende Technologien und Kompetenzen weiterentwickelt und andererseits neue wichtige Kompetenzfelder und -defizite erkannt werden. Die Verknüpfung von Extrapolation und Retropolation macht es möglich, dass revolutionäre Durchbruchsinnovationen herausgearbeitet werden, die auf Diskontinuitäten von Technologien, Anwendungen oder Märkten zurückzuführen sind.

Kapitel 7
Unternehmenskultur: Das schlummernde Potenzial
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    Werte sind jene Prinzipien, die das Denken und Handeln im Unternehmen beeinflussen und die bewusst oder unbewusst Ihre Entscheidungen, Ihre Prioritäten und Ihre Strategien bestimmen. In diesem Kapitel beschreiben wir, wie Unternehmenskultur mit Innovation zusammenhängt und welche Mechanismen dafür verantwortlich sind, dass sich kulturelle Werte in Unternehmen verankern.
    P eter Drucker, wohl einer der bedeutendsten Managementdenker, schrieb bereits vor einigen Jahren in der Harvard Business Review: „Der einzige komparative Wettbewerbsvorteil, den entwickelte Länder heute besitzen, besteht in ihrem großen Aufgebot an Wissensarbeitern … Die noch immer zu wenig beachtete und erschreckend geringe Produktivität von Wissen und Wissensarbeitern muss kontinuierlich und systematisch gesteigert werden.“ 167 Erfolgreiche Unternehmensführung, so argumentierte Drucker, wird in zunehmendem Maße Wissen über Vorgänge und Bedingungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens erfordern. Das Problem besteht allerdings darin, dass Wissen als Ressource weitgehend den Wissensarbeitern selbst gehört. Wissensarbeiter tragen ihr Wissen in ihren Köpfen mit sich und es kann an jeden Arbeitsplatz mitgenommen werden. Dieses Wissen fruchtbar zu machen erfordert eine starke Orientierung an den Mitarbeitern. Nur jene Unternehmen, denen es gelingt, Werte für die Mitarbeiter zu schaffen, werden in der Lage sein, sie zu binden und deren Potenziale zu nutzen.
    Die Quellen der Wertschöpfung haben sich in den letzten Jahren radikal verändert. Eine Analyse des Market-to-Book-Ratio der Standard & Poor’s 500 belegt eindeutig, dass die Bedeutung der intangiblen Assets deutlich gestiegen ist (siehe Abbildung 7.1). Während tangible Vermögenswerte noch Anfang der 1980er relativ stark ins Gewicht fielen, ist der Marktwert der Unternehmen heute im Schnitt ein Drei- bis Vierfaches des Buchwerts (Anlage- und Umlaufvermögen abzüglich der jeweiligen Verbindlichkeiten). Selbst die Korrektur im Rahmen der Dot.Com-Blase änderte nichts am langfristigen Trend.
    Intangible Vermögenswerte können grob in zwei Gruppen geteilt werden: intellektuelles Kapital (z. B. Humanressourcen, Wissen, Innovationsfähigkeit usw.) und Beziehungsressourcen (z. B. Marken, Reputation, Stakeholder-Beziehungen usw.). Wie das Zitat von Peter Drucker eingangs zum Ausdruck bringt, ist Wissen einer der entscheidendsten Wettbewerbsfaktoren der industrialisierten Nationen.
    In der