Was Top-Unternehmen anders machen

Managementtheorie spricht man mittlerweile von einer „Knowledge-Based View of the Firm“ 168 . Sie basiert auf folgenden Annahmen: 169
    Wissen ist hinsichtlich seiner strategischen Bedeutung für die Wertsteigerung eines Unternehmens die wichtigste Ressource.
    Abbildung 7.1: Market-to-Book-Ratio

Im Unterschied zu anderen Ressourcen ist Wissen unerschöpflich und wird durch seine Nutzung nicht verbraucht.
Wissen ist aufgrund seiner charakteristischen Eigenschaften, etwa durch den starken Kontextbezug, nur begrenzt übertragbar.
Menschen sind die Grundbausteine der Wissensprozesse, Wissen befindet sich in den Köpfen der einzelnen Mitarbeiter.
    Eine zentrale Herausforderung ist es nun, Wissen in Unternehmen zu organisieren und nutzbar zu machen, denn Wissen bildet die Grundlage für Innovation, und Innovation ist die Grundlage für Wettbewerbsfähigkeit. Wie im eingangs erwähnten Zitat von Peter Drucker besteht der einzige Wettbewerbsvorteil der industrialisierten Nationen in den Wissensarbeitern, den sogenannten „Gold Collar Workers“ 170 . Doch selbst ausreichend hoch qualifizierte Mitarbeiter sind schon lange kein Alleinstellungsmerkmal der industrialisierten Nationen mehr. Deutschlands Hochschulen „produzieren“ pro Jahr etwa 40.000 Ingenieure, in Indien verlassen jedes Jahr etwa 200.000 Ingenieure die Hochschule – Absolventen, die nicht nur hoch qualifiziert, sondern auch hoch motiviert sind und ihre Leistungen für ein relativ geringes Gehalt anbieten. Auch an dieser Front verschärft sich also der Wettbewerb.
    Um Wissensressourcen aufzubauen und zu nutzen, müssen Mitarbeiter den Kern der Betrachtung bilden, denn nur die einzelnen Mitarbeiter als Wissensträger können die Wissensprozesse beeinflussen. Die Qualität der Prozesse wird dabei wesentlich vom Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters bestimmt. 171 Die „zu wenig beachtete und erschreckend geringe Produktivität von Wissen und Wissensarbeitern muss kontinuierlich und systematisch gesteigert werden“ 172 , Voraussetzung dafür ist das Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters. „Engagement“, so schreibt Argyris, „hat mit dem Freisetzen von menschlichen Energien zu tun und mit dem Aktivieren unserer Verstandeskräfte. Ohne Engagement wäre die Durchführung jeder neuen Initiative oder Idee ernstlich gefährdet.“ 173
    Ausgehend von dieser Erkenntnis ist es interessant zu sehen, wie die Top-Entscheider das Engagement der Mitarbeiter in ihren Unternehmen einstufen. Bei Top-Unternehmen – wir bezeichneten sie als „Veränderer“ – gehen die Führungskräfte davon aus, dass sich 70 % der Mitarbeiter für das Unternehmen engagieren, in den durchschnittlichen Unternehmen waren es lediglich 60 %.
    Woran kann das liegen? Die Antworten der Führungskräfte zeigen, dass die Ursachen für mangelndes Engagement in erster Linie im Verhalten der Führungskräfte selbst gesehen werden. Vielfach sind sie laut Aussagen der Entscheidungsträger nicht in der Lage, die Mitarbeiter für die Aufgaben zu begeistern, ihre Leistung zu schätzen, klare Ziele zu formulieren und eine Kultur des Vertrauens im Unternehmen aufzubauen.

    Abbildung 7.2: Das mangelnde Engagement der Mitarbeiter
    Wenn man sich mit der Entstehung von Engagement vertiefend beschäftigen will, ist es aus unserer Sicht notwendig, zwei Dimensionen zu betrachten. Dabei gilt es zunächst zu verstehen, was die grundsätzlichen Voraussetzungen sind, damit sich Engagement in Gruppen überhaupt entwickeln kann. Darauf aufbauend ist es möglich, sich mit den tatsächlichen Auslösern von zielgerichtetem Engagement zu befassen.
    Wertvolle Erkenntnisse zu den grundsätzlichen Voraussetzungen für die Entstehung von nachhaltigem Engagement liefern sowohl die Arbeiten von Stewart Wolf als auch von Robert Putnam. Beide haben sich über Jahre hinweg mit besonderen gesellschaftlichen Phänomenen beschäftigt. Dabei gelang es ihnen insbesondere zu zeigen, welche Bedeutung Eingebundensein in eine Gemeinschaft, das Erfahren von Vertrauen innerhalb einer Gruppe und die Identifikation mit Werten der Gruppe für die Entwicklung des einzelnen Individuums und der Gruppe insgesamt haben können.
    Bezüglich der Auslösung von zielgerichtetem Engagement liefern die Arbeiten von Viktor Frankl, Arzt und Psychiater, brauchbare Erkenntnisse. Die in Unternehmen vielfach