Was Top-Unternehmen anders machen

verlassen können?
    Competence-based Management:
Legen wir einen strategischen Fokus im Top-Management auf die Weiterentwicklung und den Aufbau neuer Kernkompetenzen?
Verfügen wir über einen entsprechenden Plan für die Weiterentwicklung und den systematischen Aufbau von Kernkompetenzen?
Verfügen wir über einen Prozess, mit dem wir versuchen, neue Märkte/Chancen für die bestehenden Kernkompetenzen zu finden?
Schulen wir die Mitarbeiter gezielt in Richtung der aktuellen oder erwünschten zukünftigen Kompetenzen?
    Kernkompetenzen:
Verfügen wir über Fähigkeiten, Technologien, Ressourcen, Prozesse, Know-how usw., die
    1. am Markt wertvoll sind, da sie dem Kunden einen besonderen Nutzen bieten,
    2. einzigartig sind, das heißt, dass kein Konkurrent darüber verfügt,
    3. nicht leicht imitiert werden können und
    4. auch nicht durch andere Fähigkeiten, Technologien usw. ersetzt werden können?
Sind wir in der Lage, diese Kernkompetenzen systematisch für Innovationen und die Erschließung neuer Marktfelder zu nutzen?
    Innovationsfähigkeit:
Ist der Anteil innovativer Produkte und Dienstleistungen am Gesamtumsatz höher als bei der Konkurrenz?
Achten wir bei der Einführung neuer Produkte besonders darauf, dass der Produktlaunch auf Basis innovativer Einführungskonzepte erfolgt?
Erreichen wir durch permanente Prozessinnovationen einen höheren Kundennutzen und bessere Kostenstrukturen?
Haben wir ein innovatives Geschäftsmodell, das von den Konkurrenten nur schwer zu imitieren ist?
    Die Datenbasis von etwa 900 strategischen Geschäftseinheiten aus zehn europäischen Ländern und aus den USA lieferte nicht nur die wissenschaftliche Grundlage für unser Managementmodell. Mit diesem Forschungsprojekt konnten wir auch eine Datenbasis erstellen, die es Führungskräften ermöglichen sollte, konkrete Handlungsfelder für die Verbesserung der Performance des eigenen Unternehmens zu identifizieren. Daher haben wir ein Evaluationsmodell entwickelt, das es erlaubt, die Leistung des eigenen Unternehmens entlang der Erfolgsbausteine mit den Ergebnissen der Top-Performer und der durchschnittlichen Unternehmen zu vergleichen und daraus Maßnahmen abzuleiten.
    Wir wollen nicht behaupten, dass die konsequente Umsetzung unseres Managementmodells Erfolg in jeder Situation garantiert. Das wäre vermessen. Dazu sind die Märkte und die Probleme, mit denen Führungskräfte täglich konfrontiert werden, zu vielschichtig und zu komplex. Wir sind aber fest davon überzeugt, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, wenn die Erkenntnisse aus diesem Buch in den Unternehmen Umsetzung finden.
    Wir wollten jene wenigen zentralen Stellhebel identifizieren, die für den Erfolg des Unternehmens wesentlich sind, und den Blick der obersten Führungskräfte dafür schärfen, was strategisch bedeutsam ist und daher deren uneingeschränkter Aufmerksamkeit bedarf. Es bleibt uns, zu hoffen, dass uns das gelungen ist.

Literatur
    Abfalter, D., & Hinterhuber, H. H. (2006). Was Führungskräfte von Orchesterdirigenten lernen können. In: K. Götz (Ed.), Führung und Kunst: in Druck: Hampp Verlag
    Abfalter, D., Hinterhuber, H. H., & Raich, M. (2005). Die Auswahl und Beurteilung der Mitarbeiter und Führungskräfte. In: H. Pechlaner, P. Tschurtschenthaler, M. Peters, & B. Pikkemaat (Eds.), Erfolg durch Inovation. Perspektiven für den Tourismus- und Dienstleistungsektor: 137–157. Wiesbaden: DUV
    Achleitner, A.-K., & Bassen, A. (2002). Entwicklungsstand des Shareholder-Value-Ansatzes in Deutschland – Empirische Befunde. In: H. Siegwart, & J. Mahari (Eds.), Meilensteine im Management, Band XI: Corporate Governance, Shareholder Value & Finance. Zürich
    Al-Najjar, N., & Malik, A. (2005). The U.S. Credit Card Industry: Case KEL 152 Kellog School of Management
    Anderson, C. (2008). Why $ 0.00 is the future of Business. Wired Magazine(March): 140–194
    Argyris, C. (1998). Empowerment – nur eine Illusion? Harvard Business Manager(6): 9–16
    Axelrod, E. L., Handfield-Jones, H., & Welsh, T. A. (2001). War for talent. McKinsey Quarterly(2): 9–11
    Bailom, F., Friedrich von den Eichen, S. A., & Anschober, M. (2010). Die Dimensionen der Geschäftslogik sind systemsich zu betrachten! Komplex? IMP Perspectives(2): 35–51
    Bailom, F., Hinterhuber, H. H., Matzler, K., & Sauerwein, E. (1996). Das Kano-Modell der