Was tun, wenn es brennt?

so ist es nicht zu schaffen. Ich muss das mit dem Chef besprechen und mit ihm eine Lösung finden.
Mein Chef kann nicht erkennen, wie viel Aufwand hinter dieser Arbeit steckt. Ich muss ihm einen Einblick gewähren.
Wenn ich so weitermache, verliere ich meine Effizienz und wirke zunehmend unorganisiert. Ich bespreche das Problem mit dem Chef und schlage ihm folgende Lösung vor …
Wenn mir der Chef nicht helfen kann, dann muss ich mir selber helfen, bevor ich Schaden nehme.
    Welche Auswirkungen haben solche Überzeugungen auf unser Fühlen und Handeln? Prüfen Sie: Wenn Sie so denken, wie fühlen Sie sich dann? Und wie beeinflusst das Ihr Handeln?
    Mit diesen Überzeugungen suchen wir frühzeitig den Austausch mit der Führungskraft und verhandeln professionell unsere Möglichkeiten und Grenzen.
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  Selbstreflexion: Überlegen Sie anhand einer konkreten schwierigen Situation an Ihrem Arbeitsplatz folgende Fragen: Was passiert gerade? Was sind die klaren Fakten? Welche Gedanken mache ich mir dazu? Welche Gefühle entstehen bei mir? Welche Handlung bzw. Schlussfolgerung leite ich daraus normalerweise ab. Welche Handlungsalternativen gäbe es dazu? Sammeln Sie alle Alternativen. Bewerten Sie jede Alternative nach Vor- und Nachteilen. Unterscheiden Sie dabei Vor- und Nachteile für das Unternehmen, meinen Chef, meine KollegInnen und für mich. Wenn die Situation unweigerlich einen Schaden anrichtet, wer sollte den Schaden tragen? Ich, die KollegInnen, der Chef oder die Firma?
    Wir sehen, wie stark unsere verborgenen Glaubenssätze auf unser Denken, Fühlen und Handeln Einfluss nehmen. Als Ergebnis entsteht eine Wirklichkeit, die wir selbst gestalten. Das Problem ist, dass wir nie erfahren werden, dass es auch anders hätte gehen können, da wir zutiefst davon überzeugt sind, dass es zu unserem Handeln keine sinnvollen Alternativen gibt.
    Solange kein besonderer Anlass besteht, hinterfragen wir nämlich unsere Prinzipien nicht. Erst wenn wir durch Krisen erschüttert werden, sind wir gezwungen, sie neu zu überdenken. Wir holen sie dann aus dem Verborgenen an die Oberfläche, betrachten sie aufmerksam, reflektieren ihre Auswirkung und passen sie bei Bedarf den veränderten Gegebenheiten an. Dadurch steckt in jeder Krise auch immer eine Chance für persönliches Wachstum.
    Im Falle einer Erkrankung mit Burnout müssen alle Glaubenssätze auf den Prüfstand gestellt werden. Neue heilsame Überzeugungen müssen erarbeitet werden, die eine Genesung und dauerhafte Gesunderhaltung gewährleisten.
    Was spricht dagegen, diese Aktualisierung unserer Glaubenssätze gleich heute, hier und jetzt vorzunehmen?
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  Selbstreflexion: Welche Glaubenssätze prägen meine Einstellung und mein Verhalten am Arbeitsplatz? Welche davon sind günstig, welche eher ungünstig, um mit den aktuellen Entwicklungen am Arbeitsmarkt erfolgreich umzugehen? Welche neuen Glaubenssätze unterstützen meine Eigenverantwortung und Professionalität?
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  Quickwin: Schreiben Sie Ihre neuen Glaubenssätze gut lesbar auf eine Karte und stellen Sie diese zur ständigen Erinnerung in Ihren Privaträumen auf.
Befreiungsstrategie 4: Let’s talk managerisch!
    Die Kunst bei »Let’s talk managerisch!« ist, den Blickwinkel des Mitarbeiters mithilfe einer neutralen Geschäftssprache der Führungskraft zur Verfügung zu stellen. Dafür bedarf es weniger einer emotionalen Beurteilung der Situation als vielmehr eines unternehmerischen Argumentierens mithilfe konkreter Zahlen, Daten, Fakten (Merkhilfe: ZDF). Der Empfänger der Nachricht wird dadurch in die Lage versetzt, selbst qualifiziert eine Beurteilung vornehmen zu können und daraufhin im Rahmen seiner Verantwortung eine angemessene Entscheidung treffen zu können.
    Im Alltag sprechen wir Probleme meist emotional an. Das kommt daher, weil uns das Gefühl von Ohnmacht und Ausgeliefertsein auf längere Sicht aggressiv oder depressiv macht, uns resignieren oder aufbäumen lässt. Wenden wir uns dann aufgebracht an unseren Chef, haben wir schlechte Voraussetzungen für eine gelungene Auseinandersetzung. Erfahrungsgemäß wird unsere Kommunikation aufgrund unserer emotionalen Verfasstheit alles andere als sachlich, konstruktiv und professionell sein. Wir wirken dann eher angreifend, anklagend, jammernd oder abwehrend. Nachdem ein Chef meist kein Psychologe ist, kann er die Hintergründe unserer Aufregung nicht erkennen. Er erlebt unser Verhalten eher als hilflos, kindlich, trotzig oder unverschämt.