Was tun, wenn es brennt?

Um bei der zugenommenen Komplexität und ungefilterten Menge an Aufgaben dauerhaft gesund und leistungsfähig zu bleiben, braucht der Mitarbeiter Managementkompetenzen. Das Konzept der »neun wirksamen Befreiungsstrategien« beinhaltet Werkzeuge und Techniken für einen selbstverantwortlichen Umgang mit den eigenen Ressourcen. Setzt sie der Mitarbeiter konsequent um, betritt er damit meist für sich selbst und sein Umfeld Neuland. Tatsache ist, dass der Chef selbst unter starkem Zeitdruck steht, häufig kein Problembewusstsein hat und im Grunde in derselben Problematik verstrickt ist wie sein Mitarbeiter. Eine gesunde Portion Mut, Entschlossenheit und Ausdauer sowie eine konstruktive Einstellung zum Unternehmen helfen, diesen neuen Pfad erfolgreich zu bahnen.
Die neun wirksamen Befreiungsstrategien
Befreiungsstrategie 1: Planen ist besser als Hoffen
    Um immer wieder das persönliche rechte Maß an Arbeit auszuloten, braucht der Mitarbeiter planerische Fähigkeiten. Solange er sich einfach nur mit Elan in eine Aufgabe stürzt und hofft, dass er sie schon irgendwie hinbekommen wird, kann er einer drohenden Erschöpfung nicht rechtzeitig entgegenwirken. Dazu bedarf es einer vorausschauenden Übersicht aller Anforderungen und einer Einschätzung des Leistbaren. Aufwand und Ressourcen müssen frühzeitig und realistisch geschätzt werden. Dabei können absehbare Engpässe rechtzeitig identifiziert und die wichtigsten Aufgaben erkannt und priorisiert werden. Mit lösungsorientiertem Denken und Kreativität gilt es anschließend zu bestimmen, was erreichbar ist, und mit einem Plan eine strategisch kluge Vorgehensweise zu entwickeln.
    Doch Planung liegt nicht jedem gleich. Es gibt Persönlichkeitstypen, denen das Planen ein inneres Bedürfnis ist, und andere, denen es schwerfällt. Sie sind ungeduldig, legen lieber erst mal los und nehmen auftretende Probleme dann in Augenschein, wenn sie auftauchen. Für sie ist es besonders wichtig, zu lernen, vorausschauend zu denken und ihre planerische Kompetenz gezielt aufzubauen. Vielleicht haben sie das bislang nicht benötigt. Doch die Zeiten ändern sich, und im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen im Berufsleben erscheint es uns als eine lohnende Investition in das Kompetenzprofil, sich darin zu schulen.
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    Leider herrscht in einigen Unternehmen noch eine Kultur, in der eine realistische Einschätzung des Machbaren nicht erwünscht ist. Hintergrund sind unrealistische Zielvorgaben von höherer Stelle, die nicht zur Diskussion stehen. Dann wird der eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter als Bremser oder Bedenkenträger gesehen und seine Motivation und Leistungsbereitschaft infrage gestellt. Um keinen falschen Eindruck zu erwecken, helfen die nachfolgend beschriebenen Techniken des freundlichen Neinsagens (Befreiungsstrategie 7) und des unternehmerischen Argumentierens (Befreiungsstrategie 4).
    Leiden wir unter fehlendem Mut, vorauseilendem Gehorsam und fällt uns das Neinsagen schwer, können wir uns damit selbst im Weg stehen. Die auf Seite 109 ff. beschriebenen Emotionsfallen halten unsvon einer professionellen Planung ab. Schauen Sie sich zur Ermutigung vorausschauend den betriebswirtschaftlichen Schaden (wie auf Seite 84 beschrieben) an, der dem Unternehmen droht, wenn wir nicht praxisnah kalkulieren.
Befreiungsstrategie 2: Im Zweifel für den Menschen
    Wir plädieren für eine neue konsequente Grundhaltung bei Bedürfniskonflikten im Unternehmen. Immer wieder entstehen im Berufsalltag Situationen, in denen die Belange der Mitarbeiter mit den Belangen der Firma kollidieren. Einen Extremfall haben wir in Phase 4 gesehen (Seite 81 ff.), bei dem die Gesundheit des Mitarbeiters auf dem Spiel stand. Ist ein Schaden nicht mehr abzuwenden und bleibt lediglich noch die Entscheidung darüber zu treffen, wer den entstehenden Schaden tragen muss, der Mitarbeiter, hier mit dem Verlust seiner Gesundheit, oder die Firma, hier mit einer finanziellen Einbuße oder einem Imageverlust, empfehlen wir die klare Position: im Zweifel für den Mitarbeiter. Der Schaden, der dem Unternehmen entsteht, ist isoliert betrachtet möglicherweise nicht unerheblich. Stellt man ihn jedoch in Relation zum Gesamtsystem, also vergleicht man den Verlust mit den Umsätzen und Gewinnen der gesamten Firma, entspricht der entstandene Schaden meist nicht mehr als einem