Was tun, wenn es brennt?

Führungskraft, die Mitarbeiterleistung zu beobachten, zu bewerten und gelegentlich auch infrage zu stellen. Der Mitarbeiter sollte sich nicht schmollend zurückziehen, sondern aktiv damit umgehen. Im eigenen Interesse muss er sich mit der Kritik konstruktiv auseinandersetzen und herausbekommen, was ihm der Chef wirklich sagen möchte.
Befreiungsstrategie 6: Beharrlichkeit beim Verhandeln zeigen
    Häufig bestätigt ein Chef zwar die Einschätzung, dass die Arbeit zu viel ist, betont jedoch, dass einfach alles wichtig sei und getan werden müsse, und schon zieht der Mitarbeiter mit eingezogenen Schultern frustriert von dannen. Hier empfehlen wir deutlich mehr Beharrlichkeit und Verhandlungsgeschick.
    Wir lassen uns nicht mit Durchhalteparolen (siehe auch: verführerische Worte des Chefs Seite 32 ff.), ins Hamsterrad setzen wie z.B.
»du hast recht, es ist viel, aber es hat alles Prio 1 – ich kann dir nichts davon wegnehmen«
»diese Extrameile erwarte ich von dir«
»es muss irgendwie gehen«
»die anderen schaffen es doch auch«
»wir haben alle zu viel Arbeit«
    Statt uns aufzuregen, erkennen wir an seiner Reaktion lediglich, dass er unsere Situation (wir gehen ja bereits die Extrameile und wissen, dass es irgendwie gehen muss) noch nicht richtig erfasst hat. Wir atmen dreimal tief durch und bereiten uns auf die nächste Verhandlungsrunde vor.
    Nun sollten wir prüfen, ob wir inhaltlich noch einmal nachbessern können. Nehmen Sie die Beraterperspektive ein und stellen Sie sich die folgenden Fragen:
    Was will mein Chef eigentlich erreichen? Und wie kann ich ihm am besten helfen? Welche Lösung kann ich ihm vorschlagen, anbieten, empfehlen? Bauen Sie Ihre Argumentation entsprechend auf:
    Du willst ja … haben. Wenn wir es so … machen …
    Wir bestätigen die Richtigkeit seiner Aussagen, stimmen zu, wo wir zustimmen können, und legen anschließend mit Zahlen, Daten, Fakten und Lösungsideen nach. Wir bleiben beständig konstruktiv, vermitteln überzeugend unsere Kompetenz und Einsatzbereitschaft, argumentieren unternehmerisch und ringen mit der Führungskraft nachhaltig um eine Lösung. Erst wenn er unsereMöglichkeiten und Grenzen nachvollziehen kann, haben wir unser Ziel erreicht. Die Verantwortung liegt nun bei ihm und er wird eine Lösung vorschlagen (siehe Befreiungsstrategie 5: Den Vorschlägen der Führungskraft folgen).
    Sollte der Chef allerdings eine vollkommen andere Einschätzung des benötigten Aufwandes zur Aufgabenbewältigung haben wie im eben beschriebenen Beispiel, dann haben wir die umgekehrte Aufgabe, nun seine Sicht genau zu hinterfragen und zu verstehen, wie er zu seiner Sichtweise kommt. Möglicherweise müssen wir selbst etwas an unserem Arbeitsstil, unserer Kompetenz oder unserem Verhalten ändern. Auch das ist natürlich nicht ausgeschlossen.
Befreiungsstrategie 7: Nein sagen, wenn etwas nicht geht
    Das kleine Wörtchen »Nein« hat ein schlechtes Image. Nein sagen ist schwierig und verpönt. Der Empfänger wird mit seinem Anliegen zurückgewiesen. Die Gefahr besteht, dass er sich persönlich abgelehnt fühlt und das Nein zu einer Beziehungsstörung führt. Es gibt Menschen, die sich grundsätzlich schwertun mit dem Nein-sagen. Sie scheuen eine Auseinandersetzung, wollen hilfsbereit und freundlich sein und stellen im Zweifel lieber ihre eigenen Bedürfnisse hinten an, als dass sie die Bedürfnisse eines anderen nicht befriedigen. Um im Job professionell agieren zu können, brauchen wir die Fähigkeit, Nein zu sagen. Auch wenn ein Nein, besonders gegenüber dem Chef, schnell missverstanden werden kann. Es könnte der Eindruck entstehen, dass wir lustlos und zu wenig einsatzbereit sind. Der Boss könnte sich in seiner Führungsrolle nicht akzeptiert fühlen und ein Nein im allerschlimmsten Fall als Arbeitsverweigerung ansehen. Dann hätte der Mitarbeiter wirklich ein Problem. Die Kunst ist es, ein Nein so zu sagen, dass der andere den Grund für unsere Ablehnung sachlich nachvollziehen kann und sich gleichzeitig emotional von uns wertgeschätzt fühlt. Dieses Ziel verfehlen wir, wenn wir es versäumt haben, rechtzeitig eine Grenze zu setzen, und uns bereits im Hamsterrad befinden.
    Wir reagieren dann nicht sachlich und logisch, sondern emotional.
Wir sprechen mit erhobenem Zeigefinger und kritisieren unser Gegenüber für sein Anliegen. »Siehst du nicht, dass ich eh schon viel zu viel zu tun habe …«
Oder wir sprechen aus einer Opferhaltung heraus und jammern kindlich darüber, was