Was tun, wenn es brennt?

uns unser Gegenüber antun möchte. »Was wollt ihr denn noch von mir? Ich mach eh schon seit Wochen …«
Wollen wir entschieden wirken, klingen wir wie ein unfolgsames Kind, das die Autorität des anderen infrage stellt. »Das mach ich nicht. Da musst du dir jemand anderen suchen.«
    Um vernünftig, erwachsen und freundlich Nein sagen zu können, müssen wir uns selbst und unser Gegenüber ernst nehmen. Sie finden hier nun eine konkrete Anleitung, wie Sie freundlich Nein sagen können.
    Freundlich NEIN sagen nach Tanja Baum 8)
Freundlich NEIN sagen erfordert, …
    … die eigenen Bedürfnisse durchzusetzen und gleichzeitig die Bedürfnisse der Mitmenschen anzuerkennen. … den anderen ernst zu nehmen und zu respektieren.
    … gleichzeitig einer Forderung nicht nachzukommen und dadurch die Bedürfnisse des anderen nicht zu erfüllen.
    Umso wichtiger ist es:
    Dem anderen zu signalisieren, ich stehe deiner Angelegenheit nicht gleichgültig gegenüber!
    Gehen Sie in fünf Schritten vor:
    Sagen Sie eindeutig NEIN.
    Reden Sie nicht um den heißen Brei herum.
    Stellen Sie Ihr NEIN nicht an den Satzanfang. Das klingt sehr hart.
    Besser: leider NEIN oder NEIN umschreiben:
    es tut mir leid, aber ich kann nicht, ich bin …
    Zeigen Sie Mitgefühl.
    Es tut mir leid, …; Leider …; Ich verstehe, dass Sie …
    Nicht: Ich würde ja gerne, aber …; Nichts lieber als das, aber …
    Zeigen Sie Interesse an der Angelegenheit des anderen. Damit wirken Sie ihm gegenüber nicht gleichgültig.
    Aber: Zeigen Sie es erst nach dem NEIN.
    Geben Sie eine Begründung für Ihr NEIN ab.
    Wichtig! Sonst hat Ihr Gegenüber kein Verständnis.
    Zeigen Sie Alternativen auf.
    Das zeigt, Sie haben Interesse und wollen weiterhelfen.
    ★
  Quickwin: Machen Sie sich schlau zu dem Thema und üben Sie fleißig.
Befreiungsstrategie 8: Das Problem muss zum Entscheidungsträger
    Vorsicht! Voraussetzung für diesen Eskalationsschritt ist, dass wir professionell, fundiert und gut vorbereitet mit konkreten Zahlen, Daten, Fakten und Lösungsvorschlägen mit der Führungskraft im Gespräch waren und uns bemüht haben, die Not vor Ort zu vermitteln. Ansonsten wäre eine weitere Eskalation noch nicht notwendig.
    Wenn im Rahmen unserer Aufgabenerledigung ein Überlastungsproblem auftritt, machen wir uns automatisch Gedanken, wie das Problem zu lösen wäre.
    Hier ein paar Möglichkeiten der Lösung:
Bestimmte Arbeiten werden nicht geleistet.
Aufgaben werden in einer geringeren Qualität geliefert.
Prozesse werden vereinfacht und damit beschleunigt.
Neue technische Möglichkeiten vereinfachen und beschleunigen die Arbeit.
Zusätzliche Mitarbeiter werden eingesetzt.
    Können wir im Rahmen unserer Position nicht darüber befinden, müssen wir eine Entscheidung beim Vorgesetzten herbeiführen. Gelingt es uns nicht, die Verantwortung für die Lösung unseres Problems auf ihn zu übertragen, sind wir auf verlorenem Posten.
    Ein Geschäftsführer hat dazu einmal eine interessante Einschätzung abgegeben. Er meinte, dass es in einem Unternehmen immer aus allen Ecken tönt, dass etwas nicht zu schaffen wäre. Das sei für ihn eine Art Grundrauschen, auf das er gar nicht mehr höre. Denn letztendlichgeht es dann meistens doch irgendwie. Um bei ihm Gehör zu finden, bedarf es mehr. Das Thema muss aus dem allgemeinen Grundrauschen hervorstechen und zu ihm durchdringen. Erreichen wir das auch nicht mit der beharrlichen Anwendung der Technik des unternehmerischen Argumentierens (let’s talk managerisch, wie in Befreiungsstrategie 4 Seite 112 ff. erläutert), müssen wir Tatsachen sprechen lassen.
    Wir dürfen nun die Konsequenzen eines Missstandes nicht länger auf Kosten unserer eigenen Leistungsfähigkeit und Gesundheit verhindern, denn damit verbergen wir sozusagen den Ernst der Lage vor der Führungskraft. Die Folge ist, dass sie keine Notwendigkeit sieht, rechtzeitig entsprechende Maßnahmen zur Lösung einzuleiten.
    Wir fragen uns nun, was passieren müsste, damit der Entscheidungsträger das Problem hat und nicht wir. Selbstverständlich gewährleisten wir, dass Menschen keinen gesundheitlichen Schaden nehmen. Wir suchen nach der geringsten Eskalation, die es gerade noch ermöglicht, die Aufmerksamkeit des Entscheiders auf unser Problem zu lenken. Und lassen es geschehen … Zum Beispiel sind dann wichtige, zeitkritische Unterlagen bis zum Abgabetermin nicht fertig, weil der Mitarbeiter, der krank ist, im Bett bleibt. Er legt die Verantwortung für die Folgen in