1.000 Euro für jeden

Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu bewahren. Eine Maßnahme des Konzerns, zu der er fast gezwungen war, denn aus einer jährlichen Fluktuation der Mitarbeiter von 43 Prozent und einer Abwesenheitsquote von 17 Prozent waren ihm hohe Kosten erwachsen. Dazu musste er permanent mit einem Personalüberhang von einem Siebtel der Belegschaft arbeiten, um die Produktion sicherzustellen. Hinzu kamen Streiks, hoher Ausschuss und Verluste durch Sabotage.
    Die neuen Maßnahmen waren denkbar simpel. Anstatt auf linear angeordneten monotonen Fließbänder wurden die Arbeitsprozesse in sinnvolle Werkstatteinheiten aufgeteilt. Jeweils fünfzehn bis zwanzig Arbeiter bildeten eine Werkstatteinheit, die eigenverantwortlich zusammengehörige Arbeitseinheiten erledigte. Dabei mussten und konnten sie selbst entscheiden, wie die Arbeit idealerweise organisiert wird.
    Innerhalb der Gruppe wurden die Arbeitsplätze gewechselt. Ideen wie »Job Rotation«, »Job Enlargement« und »Job Enrichment«hielten Einzug in die Arbeitswelt, zu Deutsch: Die Belegschaft entschied selbst, wer was macht, und konnte sich bei bestimmten Aufgaben abwechseln; man konnte stupide Aufgabenbereiche mit anspruchsvolleren zusammenlegen und dadurch die Arbeit interessanter gestalten; und die Arbeiter wie Arbeiterinnen übernahmen dabei die Verantwortung für ihre Ergebnisse. Kurz: Die Gruppe bestimmt bis zum gewissen Maß alleine, wann, wie und in welcher Reihenfolge sie Aufträge bearbeitet. Produktivität und Arbeitszufriedenheiten wuchsen, und Volvo galt lange als Vorbild.
    Ende der 1980er Jahre geriet die europäische Automobilindustrie erneut in die Krise. Japanische Konzerne boten technisch höherwertige Fahrzeuge zu niedrigeren Preisen an. Zwei amerikanische Wissenschaftler, Daniel T. Jones und James Womack vom Massachusetts Institute of Technology MIT, kamen dem Geheimnis des »Toyota-Produktionssystems« auf die Spur, das diese nicht lange hüten konnten, weil es bald darauf als »Lean Management« Einzug in die gängige Betriebswirtschaft hielt: Dabei werden vor allem die Eigenverantwortung und die Mitspracherechte der MitarbeiterInnen enorm gestärkt, dagegen die Hierarchien verflacht und die Kommunikation verbessert.
    Das wirklich Neue allerdings war, dass in den Toyota-Werken jeder einzelne Mitarbeiter jederzeit die Möglichkeit hatte, nach der Entdeckung eines Fehlers den gesamten Betriebsablauf zu stoppen, und dafür sogar noch belohnt wurde. Was in der Fließbandfertigung unvorstellbar war, ist im Lean Management Teil des Erfolges. Dahinter steckt die Erfahrung, dass die Belegschaft selbst am besten einen Fehler erkennt. Während in autoritären Systemen jeder aus Angst vor Sanktionen versucht ist, einen Fehler zu vertuschen, wird im Lean Managementdas Mitdenken der MitarbeiterInnen belohnt. Die Idee: Fehler sind nicht Fehler des Einzelnen, sondern Fehler im System. Diese Art von »Fehlerkultur« führt zu einem ständigen Verbesserungsprozess, in dem die gesamte Belegschaft ständig die Produktionsabläufe optimiert. Heute wird das »Lean Management« oder »Kaizen« (jap. »Veränderung zum Besseren«) in fast allen Betrieben praktiziert.
    Wirtschaftsdemokratie – vertrauensbasierte Firmenkultur
    Im frühen 21. Jahrhundert geht es nicht mehr um die Auslotung optimaler Fließbandgeschwindigkeit, sondern um die Erprobung ganz anderer Führungsmodelle. Ricardo Semler, Geschäftsführer und Mehrheitseigner des brasilianischen Maschinenbau-Unternehmens Semco, ist wohl einer der bekanntesten Unternehmer, die ihren Erfolg dem Prinzip Vertrauen verdanken. Was bei Semco passiert, widerspricht allem, an was Manager glauben. Die 3000 Mitarbeiter wählen ihre Vorgesetzten, bestimmen ihre eigenen Arbeitszeiten und Gehälter. Es gibt keine Geschäftspläne, keine Personalabteilung, fast keine Hierarchie. Alle Gewinne werden per Abstimmung aufgeteilt, die Gehälter und sämtliche Geschäftsbücher sind für alle einsehbar, die E-Mails dafür strikt privat, und wie viel Geld die Mitarbeiter für Geschäftsreisen oder ihre Computer ausgeben, ist ihnen selbst überlassen.
    Was für heutige Personalchefs wie ein anarchischer Alptraum klingen mag, ist in Wirklichkeit eine Erfolgsgeschichte. Undnicht nur die Vervielfachung des Umsatzes gibt Semler recht, sondern vor allem die Mitarbeiter: Die Fluktuationsrate bei Semco liegt unter einem Prozent.
    Das Rezept ist einfach: Behandle deine Mitarbeiter wie Erwachsene, dann verhalten sie sich auch so. Je mehr