Beraten, Trainieren, Coachen

schwer in den Sinn, dass man zu einem Thema auch anders denken kann oder für ein bestimmtes Problem eine andere Lösung sinnvoller wäre. Hier kann der Management-Coach als Sparringspartner den Coachee unterstützen, den Blick zu weiten, mehrere Perspektiven auf ein Thema einzunehmen, Abstand und einen helicopter view einzunehmen, Zusammenhänge zu erkennen, ungewöhnliche Ideen zuzulassen. Mit der Zielsetzung der „Öffnung“ ermuntert der Coach als Sparringspartner beispielsweise, Lieblingsideen, Ziele und gewohnteSichtweisen und Entscheidungs- und Handlungsmuster zu hinterfragen:
Passt die Idee wirklich als Lösung für dieses oder jenes Problem?
Wie werden Personen oder Gruppen im oder außerhalb des Unternehmens auf diese Idee reagieren?
Welche langfristigen Folgen wird die Realisierung dieser Idee haben?
Gibt es Anzeichen dafür, dass eine in der Vergangenheit entschiedene Lösung doch nicht passt?
Welche Handlungsstrategie ist sinnvoll?
    Bei einem solchen Coaching geht es weniger darum, fachliches Wissen zu vermitteln. Manager sind fachlich meist fit – aber es fällt ihnen schwer, unabhängig zu bleiben und das gesamte Spielfeld aus einer fruchtbaren und zunächst nicht wertenden Distanz im Blick zu halten. Dafür sind sie oft zu sehr Teil des Problemknäuels. Genau deshalb nutzen Führungskräfte in schwierigen Führungs- und Managementsituationen einen Coach.
Die Ausbildung des Coachs sollte multidisziplinär angelegt sein
    Der Trend zur Differenzierung von Coaching bei gleichzeitiger Zunahme der Bedeutung von „Management-Coaching“ im oben beschriebenen Sinn haben für die Auswahl, die Ausbildung und die Positionierung von Coachs eine erhebliche Bedeutung. 60 % der an der Studie teilnehmenden Unternehmen halten es für „wichtig bis sehr wichtig“, dass Coachs in Zukunft neben einer psychologischen Ausbildung auch ein profundes Wissen in der Steuerung und Organisation eines Unternehmens haben sollten. Für die Ausbildung von Coachs hat dies zur Folge, dass die Ausbildung multidisziplinär ausgerichtet sein muss und sich an der Schnittstelle vor allem zwischen Psychologie und Managementwissenschaften bewegen muss (vgl. Mollbach 2007a, 2008a). Die Differenzierung von Coaching in den Unternehmen nach Themen und Zielen – neben der herkömmlichen Differenzierung nach Zielgruppen – hat zur Folge, dass nicht jeder Coach jedes Thema und jedes Ziel bedienen kann. Coachs werden in Zukunft von den Unternehmen noch mehr nach der Eignung hinsichtlich spezifischer Themen und Themenfelder ausgesucht werden. Dies setzt allerdings auf Seiten der Unternehmen eineWeiterentwicklung bzw. eine Professionalisierung des „Managements von Coaching“ voraus. Hierzu gehört auch eine systematische Beratung zum Coaching etwa durch dafür ausgebildete Personal- oder Personalentwicklungsfunktionen (vgl. Mollbach 2008b).
    Professionalisierung und Standardisierung
    Die Etablierung von Coaching zeigt in den Unternehmen zwei Richtungen, die zunächst gegenläufig scheinen, bei näherer Betrachtung aber durchaus einander bedingen. Der steigende Bedarf und die steigende Bereitschaft, ein Coaching in Anspruch zu nehmen, führen allein quantitativ besonders in größeren Unternehmen zu einer Steigerung der Ausgaben und Aufwendungen für Coaching. Aber auch der Koordinationsaufwand steigt. Coaching-Aktivitäten sind nicht mehr seltene Einzelfälle, die situativ, mehr oder weniger formal und im Einzelfall geregelt werden können. Wie in allen Bereichen der Betriebswirtschaft gilt auch hier: Die Zunahme an Quantität führt aus Effizienz- und Qualitätsgründen zu einer Zunahme an Regelung und der Etablierung von Standards. Diese Verstärkung des „Coaching-Managements“ ist in den Unternehmen mehr und mehr zu erkennen, wenn auch längst noch nicht abgeschlossen: Die Steuerung von Coaching-Aktivitäten im Vorfeld, während und nach der Durchführung des eigentlichen Coachings wird zumindest von größeren Unternehmen zunehmend realisiert – etwa durch Standards und Verfahrensrichtlinien, aber auch durch Einrichtung von Funktionen oder der Erweiterung von Funktionen (z. B. im Personalmanagement die Funktion „Beratung zum Coaching“). Gegenstand von Standards oder Regelungen können etwa die Definition von Coaching-Anlässen, von Entscheidungsprozessen, aber auch von Anforderungen an Coachs, die Auswahl von Coachs, der Aufbau von Coach-Pools, die Evaluation und Transfersicherung etc. sein. Allerdings sind die verschiedenen