Beraten, Trainieren, Coachen

Organisation nicht zu verstehen und zu bewältigen ist (vgl. Bauer & Mollbach 2009; Mollbach 2007b, Mollbach 2011). Managementprobleme erweisen sich meist als multidimensional und multifaktoriell bei starker Vernetzung von Dimensionen und Faktoren. Persönliche Motivationsprobleme oder Konflikte zwischen Personen sind bei umfassender Exploration und genauerer Betrachtung nicht selten strukturbedingt. Andererseits hängt beispielsweise die Entwicklung von Strukturen und Strategien auch von Motivstrukturen und Problemlösestilen der handelnden Personen ab. Die einem Managementproblem zugrunde liegenden Faktoren auf der persönlichen, interaktiven und organisational-strukturellen Ebene sind dabei nur selten modularisierbar bzw. isolierbar, sondern müssen in einer Lösungsfindung gemeinsam angeschaut und berücksichtigt werden.
Prozessbegleitung in schwierigen Managementsituationen
    Den Antworten der an der Studie teilnehmenden Unternehmen nach wird die Bedeutung von Coaching als Prozessbegleitung in aktuellen und schwierigen Managementsituationen in Zukunft in 80 % der Unternehmen wichtig bis sehr wichtig sein. Der Aufbau bzw. die Weiterentwicklung sozialer und persönlicher Kompetenzen durch Coaching wird in Zukunft in rund 70 % der Unternehmen wichtig bis sehr wichtig sein.
Notwendigkeit eines Management-Coachs
    Warum werden dem Manager in schwierigen Managementsituationen zunehmend ein Management-Coach – und nicht nur ein „Organisationsberater“ oder ein „Strategieberater“ zur Seite gestellt oder ein rein „psychologischer Coach“ angeboten? Dies mag zum einen daran liegen, dass Wertschöpfung und Management in Organisationen – zumindest in den sogenannten „postindustriellen Ländern“ zunehmend personenabhängig werden, man könnte auch von einer Urteilsabhängigkeit sprechen, sodass personale Aspekte und organisationale Aspekte sich zunehmend vernetzen. Insgesamt haben es Manager zudem immer weniger mit Situationen zu tun, in denen sie routiniert handeln, sich an formalen Strukturen oder an früheren Lösungen und Strategien orientieren können. Rasante und schnelle Veränderungen in den Märkten und den Umwelten der Unternehmen führen dazu, dass Routinen und dauerhafte Regelungen zunehmend obsolet werden.
Auswirkungen von Unternehmensentscheidungen
    Aufgrund der starken Vernetzungen in und um die Unternehmen haben Entscheidungen zudem oft viel größere Auswirkungen als früher. Das, was eine Führungskraft sagt oder tut, zieht heute durch die Kommunikationstechnologie viel schneller und unkontrollierbarer weite Kreise. Nicht nur im Unternehmen, sondern auch bei Kunden, Lieferanten, der Presse. All das führt dazu, dass Entscheidungen, Handlungen und Vorgehen gerade in schwierigen Managementsituationen von Managern noch besser durchdacht und bewusster gestaltet werden müssen. Dabei muss der Problemlöseprozess oft mehr oder weniger neu erarbeitet und situativ gestaltet werden: Es gibt für viele Managementprobleme keine Algorithmen (mehr). Führungskräfte müssen bei der Planung und der Realisierung von Plänen nicht nur ihre Ziele, sondern stets auch ihr Umfeld im Auge haben. Dabei ist es wichtig, Probleme und Aufgaben nicht nur mit den eigenen Augen zu sehen, sondern auch mit den Augen von Mitarbeitern oder Kunden, aber auch der Öffentlichkeit oder der Politik. Zudem ist das „Denken im Konditional“ wie es D. Dörner (2008) als wichtige Fähigkeit des Managements von dynamischen Systemen beschreibt, von großer Bedeutung für das erfolgreiche Managen: Der Manager muss sich stets bewusst sein, dass getroffene Entscheidungen und gewählte Handlungsstrategien nie endgültig sind, sondern immer nur unter bestimmten Bedingungen gelten, die sich im Zeitverlauf ändern können, dass Entscheidungen auch Wirkungen haben können, die vorher nicht bedacht wurden und teilweise auch nicht bedacht werden konnten.
Das Unerwartete managen
    Manager haben es zunehmend mit dem „Managing the Unexpected“ (Weick & Sutcliffe, 2001) zu tun. Der Blick und die Offenheit für das Unerwartete fällt Managern aber nicht selten schwer, vor allem dann, wenn dadurch bisherige Ziele, Pläne und Absichten in Frage gestellt werden (in der Managementwissenschaft wird hier in jüngster Zeit von der sogenannten Pfadabhängigkeit gesprochen: vgl. dazu Koch & Rothmann, 2009). Denn haben sie erst einmal Feuer gefangen für eine Idee oder für Ziele, dann entwickeln sie nicht selten einen Tunnelblick. Es kommt ihnen dann nur