Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

vielfältig die von ihnen angesprochene Thematik gelagert ist. Mancher punktuell erscheinende Ärger mit unterstellten
     Mitarbeitern erweist sich bei einer Rekonstruktion informeller Strukturmuster durch Materialmedien als kollektives Phänomen.
     Damit erhält es in der Regel sehr viel weitreichendere Bedeutung, als der Klient ursprünglich annahm.
    Problemformulierungen
    Im Verlauf von mediengeleiteten Rekonstruktionen gelingt es Klienten nicht nur, ein aktuell relevantes Problemfeld breiter
     und tiefer zu verstehen. Sie gelangen auf diese Weise meistens auch zu einer Präzisierung ihrer Anliegen. Durch Manifestationen
     ihrer Thematik mit Materialmedien gelangen sie oft zu völlig neuen Definitionen ihrer Fragestellung und damit zu völlig neuen
     Zielen fürs Coaching.
    Manches, was Klienten z. B. ursprünglich als »laufende Kompetenzüberschreitung« durch »übergriffige« Kollegen definierten,
     erweist sich bei einer sorgfältigeren Rekonstruktion durch Medien eher als dysfunktionales organisatorisches Strukturmuster.
     Das ursprüngliche Coaching-Ziel, »dem Kollegen endlich Paroli zu bieten«, wandelt sich dann vielleicht zur Intention, bei
     der Geschäftsleitung neue Strukturmuster anzuregen.
    Umstrukturierungen von Deutungsmustern
    Durch Rekonstruktionen entwickeln Klienten meistens auch eine veränderte Sicht auf ihr berufliches Feld, d. h. sie strukturieren
     ihre bisherigen Zuordnungsmuster um. Wie das folgende Beispiel zeigt, ergeben sich solche Effekte besonders deutlich durch
     die Arbeit mit Medien.
     
    |294| Ein Vertriebsleiter bat um Klärung der Frage, ob die aktuelle Situation, die er in seiner Firma erlebte, ein persönliches
     Problem von ihm sei oder ob der »Wurm in der Firma« sitze. Außerdem interessierte ihn, welche Zukunftsaussichten er dort habe.
     Nachdem er erste Erläuterungen über seine Lage in der Firma gemacht hatte, die mir auf Anhieb schwer verständlich schienen,
     bat ich den Klienten, seine Erklärungen auf einer Magnettafel mit bunten Magnetplättchen fortzuführen. Während er weitererzählte,
     begann er, wesentliche Teile des Organigramms seiner Firma darzustellen.
    Seine Position als Vertriebsleiter einer Design-Firma war erst bei seinem Eintritt neu geschaffen worden. Diese Funktion wurde
     bislang von zwei Personen, dem Marketing-Chef und dem Chef-Designer, wahrgenommen. Beide hatten durch sein Erscheinen einen
     empfindlichen Funktionsverlust erlitten und machten ihm durch Absprachen hinter seinem Rücken das Leben schwer. Da seine Sekretärin
     die Lebensgefährtin des Chef-Designers war, landeten viele Informationen, die bei ihm eingingen, schon vor seiner Kenntnisnahme
     beim Designer.
    Das Organigramm, das der Klient zunächst darstellte, präsentierte sich optisch als äußerst flache Pyramide. »Wer ist da drüber«,
     fragte ich. »Unser Chef«, stöhnte er und setzte ein großes graues Plättchen über die bisherige Struktur. »Wer ist der Chef,
     wie ist er denn? Versuchen Sie ihn doch mal genauer zu beschreiben.« – »Blass ist er, ein älterer Herr«, antwortete er zögerlich.
     »Wie lange ist er schon in der Firma?« – »Eigentlich von Kindheit an.« Jetzt stellte sich heraus, dass dieser Chef der Spross
     eines Familienunternehmens war. Nach Jahren wirtschaftlichen Niedergangs musste die Firma dann an eine größere Firma als »Tochter«
     verkauft werden. Der bisherige Firmeneigner war jedoch als Geschäftsführer im Unternehmen verblieben. Und auch der Designer
     hatte die Übernahme durch die größere Firma miterlebt.
    Nun stellte sich heraus, dass dadurch ein intensives persönliches Band zwischen diesen beiden Männern gewachsen war bzw. dass
     der Chef-Designer vom früheren Inhaber fast an Sohnes statt angenommen wurde. Es stellte sich weiterhin heraus, dass die Position
     des Vertriebsleiters, die jetzt vom Klienten eingenommen wurde, erst auf Drängen der neuen Mutterfirma eingerichtet worden
     war. Mit ihm zusammen war auch ein Controller in die Firma eingetreten. Auch diese Position wurde erst auf Veranlassung der
     neuen Mutterfirma etabliert. Diesem Positionsinhaber gegenüber verhielten sich die »alten Hasen«, allen voran der frühere
     Firmeneigner und der Designer, ebenfalls reserviert und verdeckt unkooperativ. Den Controller-Kollegen setzte er auf der Tafel
     als rotes Plättchen neben sich. Er selbst hatte sich ebenfalls als rotes Plättchen in das Organigramm gesetzt. Nun bat ich
     ihn, für die »alten Hasen« eine