Das Karrieremacherbuch

Ihren Weg.

DIE ALTEN KARRIEREGESETZE
    Warum Menschen, die eher Chancen sehen als Risiken, oft erfolgreicher sind – Was Ihre Eltern im Denken geprägt und sie beeinflusst hat – Wie Regeln über berufliches Fortkommen uns im Weg stehen und einfach nicht mehr zeitgemäß sind – Was an alten Gesetzen noch wahr ist und was sich verändert
    Wir sind ein Land voller Pessimisten. Bei uns ist das Glas nicht nur halb leer, sondern schon kaputt, wenn wir es anheben. Was die Arbeit und unseren Beruf betrifft, neigen wir dazu, Risiken zu sehen und Chancen auszublenden. Wir lassen uns beherrschen von einem ungeschriebenen Karrieregesetzbuch, dessen Paragrafen uns einschränken und Möglichkeiten begrenzen. Im Grundgesetz steht »Die Würde des Menschen ist unantastbar«, im Karrieregesetzbuch: »Der sichere Job ist das höchste Gut.« So werden wir erzogen, und mit diesem Dogma im Kopf handeln wir.
    Es gibt einige Gesetzesbrecher. Ich traf Paul Mertens in einem Seminar. Er war Fahrzeugingenieur mit einer Note unter den besten 10 Prozent, es war im Sommer 2008, und überall schienen die Aussichten noch rosig. Da hatte er sich gerade gegen das Angebot eines Konzerns und für den Job bei einem Drei-Mann-Unternehmen mit einem Patent im Bereich Leichtbau entschieden, und als ich in den Raum kam, war eine heiße Diskussion im Gange. Seine Kommilitonen verstanden die Entscheidung nicht, weil er »Mercedes« hätte haben können. Bist du verrückt? Die anderen konnten das nicht verstehen, auch weil der »andere« Job bedeutete, für nur 34 000 Euro einzusteigen.
    Brechen Sie Gesetze!
    Mertens setzte nicht auf Sicherheit – und hat doch den zukunftsträchtigeren und damit sichereren Job ergattert. Die Firma ist innerhalb eines Jahres trotz Wirtschaftskrise auf jetzt 15 Mitarbeiter gewachsen. In diesem Jahr hat er die 40 000-Euro-Schwelle überwunden. Bei Daimler dagegen gibt es Gehaltskürzungen. Und die Stimmung in wirtschaftlich angeschlagenen Unternehmen, siehe Universe, soll auch nicht die beste sein. Mertens hat einen Verantwortungsbereich, der um ein Vielfaches größer ist. Er setzt Dinge um, die er inhaltlich vertreten kann. Er hat sich für ein Zukunftsthema entschieden. Die Erfahrungen, die er jetzt macht, und das Wissen, das er jetzt sammelt, werden morgen in der ganzen Autobranche gefragt sein. Er hat sich nicht vom Sicherheitsversprechen einfangen lassen. Gute Voraussetzung, um sein Karriereauto selbstständig in Betrieb zu halten.
    Warum laufen dann noch so viele dem industriellen Karrieremuster der Kaminkarriere hinterher?
    Dafür ist es sinnvoll, sich einmal näher mit den weiteren Karrieregesetzen zu beschäftigen, die in den Köpfen verankert sind und auch im Denken vieler Personalberater:
    Die alten Karrieregesetze
Gute Mitarbeiter werden befördert, schlechte bleiben jahrelang auf derselben Position oder werden – auf gleicher Ebene – von einer Abteilung in die nächste versetzt. Wenn einem langjährigen Mitarbeiter gekündigt wird, der immer auf der gleichen Position gesessen hat, war er vermutlich schlecht. Also lieber noch etwas länger im Unternehmen bleiben und warten, bis man befördert worden ist.
Nur schlechten Mitarbeitern wird gekündigt. Sozialpläne sind nur fürs Papier und den Betriebsrat gut. Die meisten Unternehmen versuchen in Kündigungswellen, Underperformer und ältere Mitarbeiter loszuwerden. Junge und dynamische hält man. Wer entlassen worden ist, muss ein schlechter Mitarbeiter sein, ergo strebt jeder danach, nicht gekündigt zu werden und eine Kaminkarriere zu machen.
Wer es mit 40 Jahren nicht auf eine höhere Position geschafft hat, wird nie Karriere machen. Wenn ich es also mit 40 nicht geschafft habe, bleibe ich.
Männer, die mit 45 Jahren den Job verlieren, sind unvermittelbar. Frauen sind es schon mit 35. Im Ernst: Selbst Arbeitsagenturmitarbeiter behaupten das. Noch ein Argument fürs Klebenbleiben.
Zwei bis drei Positionswechsel sind am Anfang des Karrierelebens gerade noch so akzeptiert, aber die Karriereleiter steigt man in EINEM Unternehmen hoch. Dies geht so weit, dass einige Unternehmen Führungskräfte ausschließlich oder überwiegend aus dem internen Kreis rekrutieren.
Bei kleineren, autoritären und/oder krisenbelasteten Unternehmen herrscht das gegenteilige Muster: Führungskräfte kommen von außen, damit sie als neue Besen besonders gut kehren (und nicht etwa auf alte Beziehungen Rücksicht nehmen). Deshalb funktionieren manche geschasste Manager besonders gut als