Das Peter-Prinzip

Außenstehende

    Ich erwähnte, dass das Management und die Angestellten ge‐
    legentlich die berufliche Unfähigkeit erkennen, aber wenig
    dagegen tun. Sie werden nun fragen: «Was ist mit beruflichen Eignungstests? Was mit Leistungstests? Sicher können objektive
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    Beobachter von außen die Inkompetenz diagnostizieren und
    geeignete Gegenmittel verschreiben.»
    Können sie das wirklich? Betrachten wir diese Experten und
    sehen wir, wie sie arbeiten.

    Stellenbesetzung, alte und neue Methoden
    Früher wurden die meisten Posten nach der Zufallsmethode
    besetzt. Das Vorurteil des Arbeitgebers, die Wünsche des Stel-lungssuchenden oder der Zufall (ein Bewerber sucht zufällig gerade dann Arbeit, wenn ein Platz besetzt werden muss) gaben den Ausschlag. Vor allem in kleineren Hierarchien spielt der Zufall auch heute noch eine Rolle.
    Durch die Zufallsbesetzung wird oft ein Mitarbeiter in eine Position befördert, für die er kaum geeignet ist. An seiner mittelmäßigen Leistung kann sein unangenehmer Charakter,
    seine Willensschwäche oder einfach seine Trägheit schuld sein.
    Er wird ermahnt, sich mehr anzustrengen. Er wird mit Sprü‐
    chen bedient wie «Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg» oder
    «Aller Anfang ist schwer».
    Da er bei seinen Vorgesetzten nicht gerade in Gunst steht, wird seine erste Beförderung lange hinausgezögert. (Schließlich
    glaubt er sogar, er sei wertlos und verdiene es überhaupt nicht,
    voranzukommen. Diesen Zustand nenne ich das Uriah‐Heep‐
    Syndrom ∗ . )
    Die Zufallsanstellung ist heute weitgehend verdrängt durch
    Prüfungen und Eignungstests. Die herrschende Meinung wird
    am besten durch den Spruch ausgedrückt: «Wenn’s beim ersten
    Mal nicht klappt, versuche etwas anderes.»
    Es hat natürlich wenig Sinn, Eignungstests durchzuführen,
    wenn man über keinen geeigneten Mann verfügt, der die Frage‐
    bögen ausarbeiten kann und die Ergebnisse dann interpretiert.
    Wenn es falsch gehandhabt wird, ist das Testsystem nur eine Abart des Zufallssystems.

    ∗ S. Erklärendes Wörterverzeichnis, S. 186
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    Sachgemäß eingesetzt sind Eignungstests jedoch durchaus
    nützlich.
    Wir kennen allgemeine Leistungs‐ und Intelligenztests, die
    eine Eignung anhand des Ausdrucksvermögens, des Scharf‐
    sinns oder der Rechenfähigkeiten erfassen.
    Es gibt Gedächtnistests, bei denen die Fähigkeiten daran
    gemessen werden, inwieweit jemand fähig ist, sich etwas
    Wichtiges zu merken, beispielsweise Zahlen, Namen und
    Adressen. Es gibt Tests, bei denen die Begabung für mechanische und künstlerische Arbeiten gemessen wird oder körper‐
    liche Geschicklichkeit, soziale Einstellung, wissenschaftliches Denken und Überzeugungskraft festgestellt werden.
    Die Testergebnisse gibt man im Allgemeinen als «Profil»
    wieder, als graphische Darstellung der Fähigkeiten eines Mitarbeiters. Hier ein Beispiel für ein solches Profil:

    Zweck dieser Tests ist, den Mitarbeiter so schnell wie möglich an einen Platz zu stellen, an dem seine höchste Fähig-98

    keitsstufe ausgenutzt wird. Offenkundig wird ihn dann jedoch
    jede Beförderung auf ein anderes Gebiet führen, für das er laut
    Profil weniger kompetent ist.
    Sehen wir, wie es in der Praxis aussieht.

    Akte Personalfiihrung, Fall Nr. 17 Das oben gezeigte Profil stammt aus einem Test, dem sich C. Breeze, ein junger Absolvent einer Handelsschule, unterzogen hatte, als er sich um eine
    Stellung bei der I. C. Gale‐Klimaanlagen‐Gesellschaft bewarb.
    Wie man sieht, zeigte er überdurchschnittliche Überzeugungs‐
    kraft und ebenso einen hohen allgemeinen Intelligenzgrad.
    Breeze wurde als Verkäufer engagiert und nach einer ge‐
    wissen Zeit zweimal befördert: zunächst zum regionalen Ver‐
    kaufsleiter. In dieser Position verbrachte er immer noch viel Zeit im Verkauf. Später wurde er Verkaufsdirektor und hatte vor allem überwachende und organisatorische Funktionen.
    Wie Sie sehen, liegen seine geringsten Fähigkeiten — weit
    unterhalb des Durchschnitts — in der Organisation. Aber gera‐
    de dieses Gebiet gehörte nun zu seinen täglichen Aufgaben.
    Seine Verkäufer wurden willkürlich eingeteilt. So wurde zum Beispiel Hap Hazard, ein unerfahrener Vertreter, zu zwei neuen, wichtigen Kunden geschickt. Er schaffte es, sowohl den Auftrag zu verlieren als auch den guten Ruf seiner Firma zu gefährden. Conn Manly, ein neuer Mitarbeiter, der es rasch zu
    stolzen Verkaufszahlen gebracht hatte, wurde zum Bezirksleiter
    ernannt. Er